交易核心信息 - 安踏体育于1月26日与Groupe Artémis达成协议，收购PUMA SE 29.06%的股权，交易对价为15.055亿欧元（不含税），约合人民币122.78亿元 [1] - 交易完成后，安踏将成为彪马最大股东，交易资金全部来源于安踏内部自有现金储备，预计于2026年底前完成，尚需监管部门批准 [1] - 交易公告后，安踏体育股价于1月27日收报77.9港元/股，上涨2.03%，市值超2000亿港元；彪马股价盘前一度上涨21% [2] - 安踏集团计划在交易后向彪马监事会委派代表，致力于保持彪马的品牌身份与基因，目前没有发起要约收购的计划，将审慎评估进一步深化合作的可能性 [1] 收购战略与动机 - 此次收购符合安踏集团“单聚焦、多品牌、全球化”的发展战略，旨在通过收购提升其在全球体育用品市场的地位和品牌影响力 [1][4] - 彪马在专业运动及潮流市场的定位与安踏现有品牌布局高度互补，安踏集团董事局主席丁世忠认为彪马股价未充分反映其长期品牌价值 [4] - 安踏对彪马现有管理团队和战略转型有信心，计划在保持各自业务运营独立性的基础上开展协作、优势互补，支持品牌复兴 [4] - 行业专家指出，收购彪马可使安踏获得能与耐克、阿迪达斯直接抗衡的核心品牌，推动其通过合并报表冲击全球运动品牌前三 [4] - 安踏管理层在2016年提出2025年做到千亿规模的目标，多品牌战略是达成该目标的最重要战略，通过快速占领细分市场提升整体占有率 [9] 收购标的（彪马）概况 - 彪马成立于1948年，拥有78年历史，在运动、潮流、街头风等领域具备独特竞争力，创始人与阿迪达斯创始人为亲兄弟 [3] - 彪马曾为全球第三大体育品牌，但近年来全球排名下滑，在《2025全球最具价值运动品牌报告》中位列第五，落后于耐克、阿迪达斯、lululemon和安踏 [3] - 财务数据显示，彪马在2021和2022年营收增速同比超三成和两成，但2023年出现增收不增利，2025年前三季度净亏损超3亿欧元 [3] 安踏集团发展历程与品牌组合 - 安踏品牌始创于1991年，公司于2007年在港交所上市，目前已成为拥有十多个全球品牌、市值全球前三的多品牌体育用品集团 [1][7] - 集团品牌组合包括安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、JACK WOLFSKIN、MAIA ACTIVE等，同时也是亚玛芬体育的最大股东 [7] - 集团的国际化分为三步：第一步是在中国本土经营好国际品牌（如FILA、DESCENTE、KOLON SPORT）；第二步是走出去经营全球品牌（如收购亚玛芬体育）；第三步是让安踏品牌自身走向世界 [9][11][12] 关键品牌运营案例与业绩 - FILA是成功案例，被收购后定位为“时尚+运动”的高端路线，通过全直营DTC模式重塑，营收增长至近300亿元，但近年增速呈现波动，2019至2024年收入增速分别为73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%、6.1% [10][11] - 亚玛芬体育在2019年被安踏牵头的财团以46.6亿欧元收购，2024年重新在美上市，市值一度突破200亿美元，2024年业绩创新高并扭亏为盈，2025年第三季度上调业绩指引，预计年度收入增长23%至24% [11][12] - 亚玛芬旗下以始祖鸟为核心的业务增速放缓，以萨洛蒙为核心的山地户外服饰业务营收增速已连续两个季度超过前者，并在去年第三季度首次成为贡献最多营业利润的业务 [12] - 2025年上半年，安踏集团收入为385.44亿元，同比增长14.3%；股东应占溢利（不包括分占合营公司损益影响）同比上升14.5%至70.31亿元 [5] - 2025年上半年，安踏品牌在东南亚市场接近翻倍增长，海外流水同比增长超150% [12] 行业竞争格局与同行表现 - 截至1月27日，安踏体育市值约为2179亿港元，阿迪达斯市值约为262亿欧元，耐克市值约为962亿美元，耐克市值排名第一，阿迪达斯第二，安踏第三 [4] - 2025年上半年，阿迪达斯全球营收为121.05亿欧元，同比增长7.3%（货币中性下增14%）；归母净利润为7.98亿欧元，同比增长121.4%；其中中国市场营收18.27亿欧元，同比增长13% [5] - 耐克2026财年上半财年营收为241.47亿美元，同比增1%；净利润为15.19亿美元，同比降31%；其中大中华区收入同比降低13%，息税前利润同比降35% [6] 并购战略与整合管理 - 安踏集团的并购战略聚焦两类机会：一是收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升；二是投资高潜质的新兴品牌，探索共同成长 [13] - 集团打破了传统体育巨头“单品牌、多品类”的路径，开创“多品牌差异化”格局，各品牌独立定位运营，同时共享集团中后台资源，基本覆盖全品类 [14] - 集团管理上，各品牌CEO对品牌盈亏负责，总部不做替代决策但评估“关键战役”，聚焦关键结果导向，强调品牌间互不干扰与资源共享并重 [14] - 行业专家指出，安踏的收购路径已尝到甜头，持续收购成为必然选择，以防优质品牌被竞争对手获取；但多品牌调性差异大，易出现内部竞争和博弈的内耗问题 [4][14] - 专家认为，安踏本质上已超越单纯的品牌公司，更偏向一家投资公司，其多品牌及DTC战略的成功吸引了越来越多中国品牌尝试类似模式 [15]