安踏收购彪马股权事件 - 安踏集团以15亿欧元（约合124.8亿元人民币）收购彪马所属公司PUMA SE 29.06%的股权，成为其单一最大股东 [2] - 尽管成为最大股东，但安踏对彪马的控制权相对有限，未进入董事会，仅拥有监事会席位，双方业务将保持独立运营 [3][4] 安踏收购彪马的战略动机 - 彪马品牌极具吸引力，拥有深厚的体育基因，与博尔特、贝利、马拉多纳等顶级运动员关联，并拿下2025/26赛季英超官方用球赞助，在足球及F1专业服饰市场占据高份额 [5] - 收购彪马被视为获取全球足球市场入场券的关键举措 [5] - 2025年前三季度，彪马约80%的销售额来自EMEA（欧洲、中东、非洲）和美洲地区，与安踏的业务形成互补 [6] - 此次收购符合安踏寻求具有强品牌价值和基因的品牌，并通过战略重塑实现价值跃升的战略标准 [7] 安踏的全球化战略与运营模式 - 安踏的全球化遵循“三步走”战略：第一步是在中国做好国际品牌（如斐乐、迪桑特）；第二步是走出去经营全球品牌（如2019年收购亚玛芬体育）；第三步是让中国安踏品牌走向世界（如2025年东南亚“千店计划”及北美首店开业） [9] - 安踏已形成一套可体系性输出的运营模式，其核心在于“品牌定位”与“能力重建”，并通过“品牌+零售”的DTC（直面消费者）模式驱动增长 [10] - 斐乐（FILA）的成功验证了该模式，安踏用5年时间将其改造盈利，2024年FILA营收达266.3亿元，占安踏集团总收入三分之一以上 [10][11] - 对亚玛芬体育的收购与整合，让安踏学会了匹配全球资源，其方法是充分授权全球团队，同时以自身运营经验进行战略规划，提出了“五个10亿欧元”的全球发展战略 [12][13] - 亚玛芬体育在安踏体系下获得长足发展，2024年私有化后重新上市市值一度突破200亿美元，同年营收达51.83亿美元（同比增长18%），营业利润达4.71亿美元（同比增长56%），“五个10亿欧元”计划提前两年达成 [13] 安踏全球化运营的方法论与自信来源 - 安踏在彪马收购案中展现了高度自信，其关键在于找到了在不控股情况下的合作分寸与可持续的共同利益 [8] - 公司全球化挑战的核心在于融合东西方思维方式：西方品牌注重长期研发与供应链，中国品牌强于市场反应速度与数字化执行效率 [15][16] - 安踏的解决方案不是简单复制中国逻辑，而是搭建一个双向融合、资源共享的运营中后台，在充分尊重品牌独立性的同时，以中国式效率进行赋能 [16] - 这套已跑通并可插件化使用的运营模式，是安踏敢于百亿入局彪马的根本原因，标志着公司正从“模式出海”迈向“生态出海”的新阶段 [16]