核心观点 - 公司通过提升运营效率、重塑品牌文化、创新产品及拓展消费场景等多重举措 推动同店销售增长和交易量提升 并着眼于未来数十亿美元的下午时段增长机会 [1][2][14] 运营效率与客户体验 - 公司通过“绿围裙服务”项目聚焦运营卓越 旨在重新成为一家优秀的客户服务公司 并为员工提供工具和时间以服务客户 这是交易增长的基础 [2] - 店内点单高峰期的平均等待时间已从约6分钟改善至4分钟以下 汽车穿梭购物的高峰期等待时间也低于4分钟 [3] - 移动订单取货服务追求准时和准确 “绿围裙服务”模式为员工设定了清晰的操作标准 并提供了排班和工时等工具支持 [4] 门店改造与品牌灵魂 - 公司正在对门店进行“升级”改造 旨在通过更换优质座椅和营造氛围 使门店感觉温暖、受欢迎 成为一个顾客愿意停留的场所 [5][6] - 改造后的门店将是一个温暖、受欢迎的咖啡店 许多门店将同时配备汽车穿梭通道 但核心永远是提供优质的咖啡店体验 [7] - 公司强调并非依赖怀旧情绪 而是回归星巴克的灵魂 例如重新推出1971年深烘咖啡 并希望将派克市场店的精神带入所有门店 [8][9] - “第三空间”的概念仍是品牌灵魂 并对其他消费场景产生光环效应 上个月有60%的顾客至少有一次到柜台交易的经历（不含移动订单取货） 咖啡馆是品牌的重要组成部分 [12][13] 产品创新与会员计划 - 产品创新（如玻璃熊、蛋白拿铁）成功吸引了奖励会员和非奖励会员再次光顾星巴克 [2] - 会员计划将利用AI等技术变得更加个性化 并推出“珍藏级”、“金星级”和“绿星级”三级体系 以匹配顾客与品牌的互动方式 [10] - 公司希望每位顾客都能成为“珍藏级”会员 这代表他们与品牌深度互动且是品牌的忠实粉丝 [11] 增长机会：下午时段与健康趋势 - 下午时段对公司而言是一个价值数十亿美元的增长机会 公司已赢得早晨时段 但下午时段业务仍有巨大潜力 [14] - 公司认为下午是人们的“重置时刻” 需要通过食物和饮料菜单的创新来满足不同需求（如补充蛋白质、能量或享受饮品） 目标是建立一个与早晨时段同样强劲的下午消费高峰 [15][16][17] - 面对GLP-1药物使用者增加的趋势（约25%的美国家庭至少有一名使用者） 公司定位良好 可提供更多零食化、小份量、高蛋白和高纤维的产品 符合该趋势下的消费行为变化 [18][19] - 将食物与饮料搭配正符合GLP-1药物使用者的趋势 公司对推出更多高蛋白解决方案（如蛋白球、高蛋白卷饼）感到乐观 [20][21] 领导层与战略传承 - 公司首席执行官能够接触到创始人霍华德·舒尔茨 并听取其关于公司从几家咖啡店成长为全球4万家标志性门店的经验 舒尔茨一直是管理团队及其“回归星巴克”战略的大力支持者 [11]