核心观点 - 会员制超市行业竞争加剧，麦德龙中国通过引入前山姆中国总裁文安德担任顾问，旨在强化其供应链、自有品牌及C端运营能力，以应对山姆近期出现的“会员信任危机”并寻求差异化发展 [4][5][11] 人事变动与战略意图 - 沃尔玛前中国副首席执行官兼山姆会员商店总裁文安德于2026年2月起担任麦德龙中国顾问，其曾推动山姆中国门店从8家增至超50家，将会员费从150元/年上调至260元/年，并带领山姆中国在2024年实现约1000亿元销售额、860万会员及超22亿元年会员费收入 [4][5] - 物美集团（麦德龙中国控股方）有吸引外籍零售前高管担任顾问的先例，如为硬折扣业态邀请Lidl前CEO高帕特，行业专家认为此举可整合国际供应链、引入先进管理理念，与本土运营优势互补 [7] - 麦德龙中国在通告中强调文安德在山姆的商品管理、供应链效率、商品差异化策略及会员制精细化运营方面的经验，认为其能提升门店运营效率与会员黏性 [10] 行业竞争格局与挑战 - 山姆会员店近期因下架高口碑商品、上架大众品牌（如好丽友派、卫龙）引发会员不满，被指选品从“严选独有”滑向“普通供应”，削弱了会员特权价值，出现“会员信任危机” [8] - 专家指出会员制零售核心是“卖信任”，山姆需在规模扩张与品质坚守、全球化与本土化之间找到平衡 [10] - 文安德加入“物美系”使得会员制超市的竞争格局更具看点，形成新老“东家”同台竞争的局面 [8] 公司战略与业务重点 - 麦德龙中国已将“开发自有品牌”列为重要战略，意图从渠道商走向供应端，以走出山姆的竞争影响 [3][11] - 麦德龙供应链公司IPO募集资金将主要用于加强供应链能力，开发差异化商品，以及潜在投资收购以增强供应链网络 [11] - 公司于2008年拓展C端业务，2025年其C端营销模式从传统“商品促销”转向“价值营销”，将价格投资转为门店体验投资，通过现场试用提升购买转化率 [13] - 公司需要兼顾B端与C端商品适配性，区分业态定位，联合工厂共创差异化商品，精简SKU，提升自有品牌占比与品质，并借鉴物美C端经验优化会员关系维护 [13] 公司历史与背景 - 麦德龙于1996年进入中国，2008年销售额达126亿元，单店销售额超3亿元，2013年尝试C端会员制转型并推出自有品牌“宜客”，2019年物美集团以19亿欧元收购其80%股权 [7]