文章核心观点 - 山姆会员店正加速在中国市场扩张，计划2026年新开13家店并冲击2000亿销售额，但快速扩张导致供应链吃紧和选品标准放宽，引发核心会员对其“严选”价值与会员制逻辑的质疑，公司面临规模增长与维持品牌独特性和消费者信任之间的核心矛盾 [1][3][6][7] 扩张战略与业绩目标 - 公司近期在长三角地区加速布局新店，例如在上海昆山花桥开业，显示出扩张加速的态势 [1] - 公司计划在2026年于中国新开13家门店，战略意图从一线城市向县域市场渗透 [1] - 公司为2026年设定了冲击2000亿人民币销售额的业绩目标 [6] 消费者反馈与品牌形象变化 - 网络消费者评价风向从彰显中产生活的“晒进货”转变为对商品大众化的“鉴宝”和“质疑” [3] - 老会员质疑支付数百元会员费的价值，因店内出现如好丽友派、溜溜梅、卫龙辣条等便利店常见商品，与“独家”、“省心”的预期相悖 [3][5] - 消费者认为山姆“严选”滤镜已碎，从“全球寻宝”到“货架补位”的降级感比直接涨价更伤品牌信任 [5] 商业模式与运营策略的转变 - 公司早期成功依靠“严选逻辑”，即全球寻源、独家定制和大包装高性价比，建立了会员信任 [7] - 为应对快速开店和维持庞大SKU数量的压力，供应链吃紧，公司被迫放宽选品标准，引入更多工厂标准化、易复制的成熟品牌 [6][7] - 公司APP界面引入促销弹窗、限时秒杀、满减凑单、直播带货等互联网电商流量玩法，动摇了其会员制“省心省力”的核心价值承诺 [9] 面临的挑战与潜在风险 - 规模扩张速度与供应链品控能力之间存在矛盾，商品品控难度随扩张加大 [6] - 商品与外部渠道出现同质化，打破了与会员之间的“信任契约”，可能导致会员流失至盒马或奥乐齐等竞争对手 [5][9] - 公司若将精力过度集中于物理扩张而丢失“用心挑商品”的匠心，可能最终被消费者抛弃，会员费绑定的忠诚度并非永久 [10] 未来发展的关键 - 对公司而言，当前最重要的不是开店数量或互联网营销，而是赢回老会员的信任 [9] - 公司需找回品牌“傲慢”的初心，即哪怕只做100个单品，也要确保它们是全世界最好的，以此重新占领消费者口碑的战略高地 [10]