核心观点 - 安踏集团于2026年初宣布以约15.06亿欧元（约123亿元人民币）现金收购德国运动品牌彪马29.06%的股权，成为其最大股东，这是公司近二十年的第十六次并购，旨在获得全球主流市场竞争门票，将全球化布局从户外专业延伸至大众运动时尚核心地带 [2][26] - 公司增长引擎已加速转向外部品牌并购驱动，通过一系列收购构建了覆盖大众、高端、专业的千亿营收多品牌矩阵，但该模式也带来了主品牌增长乏力、并购品牌增速放缓、管理复杂化及财务压力等多重挑战 [3][6][27] - 创始人丁世忠的并购策略核心是回答“世界为什么需要安踏”等三问，其策略体现在逆周期抄底、控股而非全盘吞并、松绑式管控三个层面，将公司未来与持续成功整合收购的高难度任务绑定 [20][21][22] 最新重大收购：入股彪马 - 2026年1月底，安踏拟以约15.06亿欧元现金收购彪马29.06%股权，交易金额约123亿元人民币，收购后将成为这家百年品牌的最大股东 [2][26] - 彪马尽管近年业绩疲软，但作为全球知名运动品牌，拥有成熟的全球渠道网络及在足球、跑步等领域的深厚底蕴，收购意味着安踏获得了与耐克、阿迪达斯正面角逐的顶级门票 [2][26] - 此次收购是安踏2026年首笔重大收购，也是其近二十年继FILA、始祖鸟、亚玛芬等品牌后的第十六次并购 [2][26] 并购驱动的发展历程与成果 - 安踏的并购之路始于2009年以3.32亿元收购当时已边缘化的FILA中国区业务，该品牌当年在中国仅剩50家门店，年亏损超3200万元，而安踏彼时净利润为9.8亿元 [3][28] - 收购FILA后，公司将其重新定位为高端时尚运动品牌，5年内其中国营收从不足2亿元上涨至超百亿元，毛利率长期维持在70%以上，2024年FILA营收约266.3亿元，占集团总收入三分之一以上 [5][30] - 随后并购加速：2016年以1.5亿美元收购迪桑特中国业务；2017年以5.8亿美元拿下可隆部分股权；2019年以46亿欧元（约370亿元人民币）完成对亚玛芬体育的私有化，将始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜等品牌纳入麾下 [5][6][30][31] - 通过并购，公司从主打性价比的国产运动企业转变为覆盖三大赛道的多品牌集团，2024年安踏集团与亚玛芬体育营收总和突破千亿人民币，公司市值超2000亿港元，营收超越阿迪达斯位居全球第三 [6][31] - 2025年上半年，以迪桑特、可隆为代表的其他品牌收入同比大幅增长61.1%，成为集团新的增长引擎 [7][31] 持续并购的驱动因素 - 市场因素：中国运动鞋服市场进入存量博弈阶段，公司高速增长难续；全球行业格局固化，耐克与阿迪达斯壁垒高，收购成熟国际品牌是“用资本换时间”的捷径 [9][32] - 成功路径依赖：FILA并购的成功证明了该模式的财务可行性，在集团内部形成强大战略惯性，当业绩面临增长压力时，寻找并收购下一个“FILA”成为最直接的解决方案 [10][32] - 品牌培育难度：公司创始人认为，以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔胜的可能性几乎为零，因此直接购买已被全球市场验证的品牌资产是更优选择 [11][32] 并购增长模式的挑战（路径依赖的B面） - 主品牌增长乏力与边缘化：资源分配向并购品牌倾斜，主品牌定位为“大众市场基本盘”，其品牌升级诉求让位于短期利润目标 [11][33] - 集团十年累计研发投入超200亿元，但大量技术投入可能更倾向于服务收购的高端品牌，导致主品牌虽有一定技术储备，但品牌溢价能力难以突破，被反馈存在“设计平庸、科技感不足” [13][35] - 2025年第四季度，安踏主品牌零售流水出现低单位数负增长，全年增速仅5.4%，较2021年50%以上的增速大幅放缓；2025年中报显示，主品牌营收占比已降至44% [13][35] - 主品牌全球化滞后：公司全球化战略分三步走，目前正处于第二步“走出去经营全球品牌”（通过并购国际品牌），导致承载“让世界看到中国安踏”使命的主品牌在全球化中优先级落后，其海外营收占比长期低于5% [13][14][35] - 并购品牌增长动能减弱：FILA增速显著放缓，2024年营收同比增长仅6.1%，2025年上半年营收141.8亿元，同比增长8.6%，难以复现当年爆发式增长 [15][37] - 被寄予厚望的亚玛芬体育2025年对安踏利润贡献仅约6%，表现与收购预期存在距离；新收购的彪马本身增长动力不足，面临耐克与阿迪达斯挤压，成功复制FILA模式有待观察 [15][37] - 管理复杂度与内部博弈：公司拥有超过十个核心品牌，各品牌有独立供应链、设计团队等，形成“拼盘式”架构，难以形成统一品牌文化与技术共享机制 [16][37] - 各品牌独立运营引发管理挑战，如FILA门店员工不当备注顾客、始祖鸟“烟花秀”环保争议等事件，反映出集团在统一价值观管理和品牌社会责任层面存在盲区 [17][38] - 新加入的彪马如何与已有相似属性的FILA清晰区隔、避免内部博弈成为品牌管理难题 [18][39] - 财务压力显现：平均存货周转天数从2024年上半年的114天升至2025年上半年的136天；新收购的狼爪品牌预计2025年将亏损超1亿元，需要3-5年复兴计划扭亏 [18][39] - 收购彪马的123亿元现金支出全部来自内部储备，对集团现金流构成一定压力 [19][40] 丁世忠的并购策略框架 - 丁世忠提出“世界为什么需要安踏？多品牌如何深化差异化战略？如何为股东创造价值？”三问，并认为答案在于通过并购构建差异化和互补性鲜明的多品牌组合 [20][21][41][42] - 逆周期抄底：在标的品牌估值低谷时出手，例如彪马2025年前三季度净亏损3.09亿欧元，股价较高点下跌超一半，安踏以每股35欧元价格收购，较市价溢价62%，但低于原股东40欧元的心理价位 [22][43] - 控股而非全盘吞并：通过收购彪马29.06%股权等模式，保障最大股东地位，同时避免全面接管的高风险 [22][43] - 松绑式管控：收购后不直接干预品牌日常运作，聚焦关键结果导向，通过战略协同与专业管理实现治理，例如收购亚玛芬后保留原有管理团队，在供应链、渠道与数字化等领域提供支持，助其扭亏为盈 [22][44] - 2025年公司相继收购狼爪、入股彪马，市场传闻其有意锐步、加拿大鹅等品牌，展现了在资本布局后快速完成各个市场终极卡位的急迫性 [3][22][44]