文章核心观点 - 中国民航业存在严重的内卷式竞争，反内卷措施成效甚微，根本原因在于供大于求的市场格局以及市场化、法制化框架下的行动限制 [1][2][3][4][6][7][8][9] - 解决内卷问题的根本途径是行业出清，即通过航司倒闭、整合来实现供求平衡，但这一情形尚未在中国出现 [10][11][12] - 全球民航业正经历重组整合浪潮，亚洲的亚航X和美国的精精神航空是两个典型案例，其经验为中国民航业提供了借鉴 [13][14][17][20] - 中国民航业存在“多而散”的问题，应借鉴全球经验，通过推动整合与协同合作来优化资源配置、提升运营效率、实现高质量发展 [20][21][36] 中国民航业现状与问题 - 近两年中国民航业内卷式竞争现象明显 [1][22] - 各方采取了多种反内卷措施，但成效甚微 [2][3][23][24] - 反内卷成效不彰的原因有二：一是在市场化、法制化前提下，措施易滑向垄断，各方行动谨慎 [4][5][6][25][26]；二是内卷本质是供求关系问题，行业未借疫情实现出清，部分市场供大于求 [7][8][9][26] - 行业必须通过航司倒闭、整合来实现出清，才能从根本上解决内卷问题 [10][11][26][27] - 中国民航业已成为全球第二大航空市场，但存在区域发展不均衡、中小航司抗风险能力弱、运营效率低、债务结构需优化等问题 [20][36] - 行业存在“多而散”的问题，三大航虽占主导，但区域及中小航司数量多，航线重叠、资源分散，难以形成规模效应 [20][36] 全球民航业重组案例（借鉴） - 案例一：亚航X（亚洲）——主动整合型 - 近期完成了对Capital A短途航空业务的收购，计划推进5亿至6亿美元的债务重组，并将旗下七家航空公司合并为单一品牌 [14][16][28][30] - 重组背景是长期债务压力与运营挑战，疫情导致中远程廉航市场低迷、现金流承压，短途与中程业务协同不足、资源分散 [16][31] - 亚航集团共有257架飞机，分散于七家航司，其中最多的亚航有111架，其他品牌均未超过百架 [16][31] - 整合后目标：实现品牌统一、资源共享，优化航线网络，提升机队利用率，降低运营成本；债务重组旨在梳理结构、减轻负担、注入现金流 [16][31] - 整合后财务目标：短期营收接近60亿美元，息税折旧摊销前利润率达到20%，客运载运率超过80%，计划两至三年内偿还疫情期间贷款 [16][32] - 此举是亚洲廉航市场集中度提升的缩影，市场竞争激烈促使中小廉航通过整合与债务优化实现规模效应，推动市场向“规模化、集约化”发展 [16][33] - 案例二：精神航空（美国）——困境突围型 - 作为美国知名廉航，于2025年8月第二次申请破产保护 [17][35] - 目前拥有125架A320系列飞机，正与投资公司Castlelake洽谈潜在收购 [17][35] - 此前合并尝试均告失败：捷蓝航空的收购被美国司法部门以反垄断为由终止；与边疆航空的合并谈判因品牌定位、股权分配、运营整合等分歧未能达成一致 [17][18][35] - 困境折射美国民航业深层矛盾：疫情后燃油及劳动力成本上涨挤压廉航利润；市场集中度高，大型航司垄断优势明显，中小廉航生存压力大，破产或被收购成为归宿 [19][35] - 这种“强者愈强、弱者淘汰”的格局正推动欧美民航业进一步重组整合 [20][36] 对中国民航业的启示与建议 - 全球重组浪潮，尤其是亚航X和精神航空的案例，为中国民航业破解发展难题、实现高质量发展提供了重要借鉴 [20][36] - 中国民航业在2002年第三轮改革中有过成功实践，当时将原民航总局直属的9家航空企业整合为三大航空集团，并推进机场属地化管理，有效推动了航司做大做强和行业效率提升 [20][36] - 未来优化资源整合的方向： - 推动区域航司、中小航司的差异化整合，鼓励优势航司通过收购、兼并整合资源，优化航线网络，避免同质化竞争，提升区域运营效率 [21][36] - 推动航司间协同合作，打破资源壁垒，实现机队、维修、地勤等资源共享，降低运营成本 [21][36]