文章核心观点 - 股权投资行业正经历“淬炼期”，在“科技-产业-金融”良性循环导向下，PE、产投、上市公司三方需深度耦合，通过“基金共建+项目共投+资源共享”模式，构建共生共荣的产业投资生态圈，以打通从实验室到市场的“最后一公里”，实现从项目培育到产业升级的全链条价值共创 [2] 论坛参与方介绍 - 优山投资：管理规模约160亿元，已布局45个直投项目，近期5个项目成功上市，2026年预计还有10个项目登陆资本市场，新一期基金已完成募集，后续将聚焦与上市公司在产业链上下游的协同 [3] - 吉利资本：吉利控股集团旗下投资平台，2025年吉利控股全球汽车销量达410余万辆，集团已发展为“天地空”一体化的智能出行硬科技企业，布局涵盖低空飞行、低轨卫星、Robotaxi及上游电池、电驱、芯片、机器人等领域，投资方向与“Physical AI”高度关联 [3] - 凌雄科技：2004年成立，核心业务为DaaS（设备即服务），提供IT设备全生命周期管理解决方案，2022年在港交所主板上市，主要股东包括腾讯、京东、联想、达晨财智、国家中小企业发展基金等 [4] - 前沿投资：2021年成立，专注先进制造业科技企业中后期投资，赛道涵盖集成电路、新能源、新材料、高端装备制造及人工智能，管理8只基金（含2只并购基金），规模约50亿元，并发起设立上海长三角科创企业服务中心提供赋能服务 [4] - 达实智能：2010年上市，依托物联网与AI技术提供智慧办公及智慧园区管理解决方案，截至2025年底，业务覆盖全国349家市值500亿以上上市公司中的155家，以及深圳92家3000人以上上市公司中的58家 [5] - 国联新创：国联集团、锡创投旗下市场化投资平台，管理基金规模约100亿元，投资项目超120个，近10家被投企业已上市，聚焦集成电路、人工智能、物联网等赛道，采用“国资背景+市场化运作”模式 [6] - 海尔资本：2010年成立，管理基金近20只，规模超300亿元，累计投资近200个项目，围绕海尔集团产业生态，聚焦智慧家庭、大健康、数字经济、机器人、新能源、汽车六大赛道，作为CVC强调产业协同与投后赋能 [6] - 诺延资本：2021年开始独立运营，核心策略为产业并购，五年间管理基金20余只，规模约200亿元，完成多个大型产业并购项目，投资方向聚焦光电显示材料、半导体、人工智能及智能汽车产业链 [7] PE、上市公司、产投的协同机制与模式 - 明确各方定位与优势：实现有效协同需明确各方定位，建立优势互补、风险共担、利益共享的机制，战略投资方需结合产业尽调与资本尽调，多维度考察企业 [7] - 分阶段注入资源：结合与战投股东、产业伙伴的业务发展阶段，推进深度资源融合，每一步资源注入对应明确的业务协同目标与阶段性成果，以控制风险、保障协同效益，例如凌雄科技将DaaS服务纳入腾讯众创空间，并获得联想供应链支持 [8] - 市场化基金与上市公司合作模式：LP中包含产业链龙头上市公司，基金以产投思维与上市公司合作，满足其战略协同、产业链整合、转型升级及市值管理诉求 [9] - 上市公司直投的“双刃剑”效应：优势在于对产品技术有直接验证能力，并能带来订单和场景；劣势在于可能因“看得太懂”而不敢投资，或导致被投企业被“贴标签”市场空间收窄，以及用实业确定性思维应对投资不确定性效果不佳 [10][11] - 合作基金的结构设计：邀请上市公司担任顾问而非投决委员，以吸纳产业经验并保持基金市场化独立判断；基金投资方向由上市公司定，项目筛选、交易方案、投后管理由专业PE执行，实现错位管理 [11] - 决策权安排：合作基金不赋予上市公司一票否决权以保持市场化独立性，但会充分尊重并考量其反对意见 [12] - 分歧点：主要出现在上市公司不熟悉的领域，或在其熟悉领域出现创新性技术时初期不看好 [13] - 价格分歧：价格方面分歧较少，因基金在谈判阶段已将价格聊得比较到位 [14] - 合作基金出资比例：与上市公司合作设立基金，其出资比例控制在30%以内，25%左右较为合适，以避免其话语权过重 [15] - 双向赋能价值：专业投资机构可为投资职能薄弱的中小型上市公司导入专业化投资流程，提供项目遴选和初步筛选能力，并共同在前沿领域以基金形式进行风险更低的探索 [16] - 并购协同：专业机构可协助上市公司提供从标的谈判、交易方案设计到最终交割的全流程服务，例如诺延资本2025年联合主导收购海力士存储资产SkyHigh Memory，并推动其被上市公司收购后市值有亮眼表现 [17][18] 产业投资生态圈推动技术落地的路径 - 依托技术与场景深度协同：产业资本投资需与集团产品与技术管理团队深度协同，从架构及机制上确保投后实现全方位赋能，而非单纯财务投资 [20] - 分阶段赋能策略：对于早期硬件类“Me too”项目，强调联合研发、扶持与主导，助力完成从0到1突破；对于成长期项目，考察其“六边形战士”能力，包括差异化设计、降本优化及延展应用场景挖掘，并依托成熟产品为新技术提供落地场景进行深度赋能绑定 [20][21] - 支持技术开放应用：战略投资不追求完全控制被投企业，反而支持其技术向全球友商大规模应用，通过放量实现降本增效，推动技术迭代创新 [21] - 关注整合并购：在能源、汽车、人形机器人等竞争激烈易产能过剩的领域，整合并购是重要方向，同时探索将过剩产能共享给被投企业的可能性 [21][22] - 提供技术验证场景：上市公司可开放自建场景作为实验室，例如达实智能将总部大楼打造为物联网与AI开放实验室，供高校及初创企业测试技术，案例包括沐曦的算力服务器和博歌科技的机器人 [24] - 提供市场推广渠道：可将初创企业的产品纳入自身供应链，打包进整体解决方案推向客户，助力其打开市场 [24] - 提供并购退出路径：项目孵化成熟后，可通过被上市公司产业整合实现并购退出，为早期投资人提供退出路径 [24] - 生态投资链群模式：CVC机构作为集团洞察市场的“眼睛”和产业布局的“先行者”，投资逻辑从早期技术迭代、联合研发，到中期渠道赋能、资源整合，最终以实现并购为资本布局产业的终局目标 [25] - 产业投资的经验教训：一是需平衡风险，避免因产业端短期不采购而错失后续发展亮眼的优质项目；二是产业投资不宜过度强势，并购前应保持被投企业的独立性与市场化运作，基于战略协同实现双赢赋能 [26][27] - 从0到1的孵化模式：与行业专家、地方政府合作成立创新中心，明确下游龙头企业的需求导向，绘制产业地图并针对空白领域组建团队研发，确保产品有试用机会，例如国联新创在无锡探索的集成电路装备零部件孵化模式 [29] - 孵化阶段的三方发力：一是组建由产业专家构成的专业团队；二是PE机构敢于在首轮领投，推动项目从“水下”走向“水面”；三是引入地方政府扮演“最大天使投资人”角色，提供500万-800万元启动资金支持 [30] - 链主企业的价值：链主企业能明确产业链技术短板和“卡脖子”环节，联合组建团队研发并提供产业验证与商业化应用场景，从产业需求出发进行技术补缺比单纯依靠高校科研效率更高 [30] 利益分配、退出机制与矛盾解决 - 产业资源的深度绑定：产业股东投入的产业链核心资源开放难以用现金衡量，资源赋能本身就是深层次的利益绑定与收益共享，基于战略协同的深度绑定比单纯的股权和分红更具生命力 [31] - 体外培育+成熟并购模式：通过设立并购基金率先锁定资产，解决上市公司决策链条长、易错失窗口期的问题，并隔离财务波动与整合风险；基金培育项目夯实业绩后，上市公司再以公允价格收购，为PE提供清晰退出路径，实现多方共赢 [32] - IRR与ROE的逻辑矛盾：投资机构以上市退出计算IRR，上市公司基于持股和资产计算ROE，过去存在因估值和盈利“三高”（高商誉、高风险、高对赌）而不敢投的矛盾 [32][33] - 避免“三高”的原则：一是聚焦自身产业链细分领域布局；二是保持耐心，从技术初创阶段就参与验证，初期可少量投资合伙“做生意”，大规模控股或并购前必须完成市场、技术、团队文化的全方位验证 [34] - 按投资目的设立不同基金：以并购为目的则使用集团自有资金为主的并购基金；以阶段性陪伴成长、老股转让或上市退出为目的则使用参股基金；偏市场化财务投资则使用外部募资为主的基金，通过差异化LP构成、投委设置和投后管理匹配不同目标 [36] - 并购的类型与矛盾解决：培育型并购需通过模型根据各方贡献度、未来现金流预期设定估值和股权比例；衔接型并购需双方价值观一致，利用发行股票购买资产等监管允许的方式动态调整价格矛盾，核心在于资产本身具备扎实业绩和成长预期 [37]