行业整体表现 - 2025年全国便利店门店净增数量仅为7572家，相比2024年的9570家出现断崖式下滑 [1] - 2025年，58.9%的便利店企业净利润率被压制在-5%至5%的窄区间内，这一比例比一年前提高了10.6个百分点 [1] - 2025年，半数便利店企业的门店客流出现下滑 [4] - 2025年，便利店头部阵营经历大洗牌，曾稳居TOP20的9个品牌（包括中百便利、快客、好德等）由于单店营收无法覆盖成本，从榜单中消失 [10] 盈利模式与价格战冲击 - 行业深度参与餐饮价格战，例如“全场9.9元”或“8.8元拿铁”促销，导致加盟商单杯咖啡销售出现亏损 [2] - 以一杯售价9.9元的拿铁为例，扣除原料成本5.7元、包材费1.5元、人工摊销1.9元、水电费0.2元后，毛利仅剩0.6元，尚未计算平均每杯1.8元的房租成本，实际每卖一杯倒贴超过1元 [2] - 总部通过固定价格的供应链赚取确定利润，外卖平台收取每单20%的刚性抽佣，加盟商在“虚假繁荣”中承担亏损 [2] - 即时零售（O2O）占比突破45%，便利店生态位扭曲，店员成为“外卖拣货工”，优先处理线上订单导致线下散客流失 [4] 供应链与成本劣势 - 中国便利店行业采购能力长期缺失，总部更像“货架租赁商”和“物流加价商”，缺乏真正的直采能力 [5] - 深度依赖区域经销商体制，商品从工厂到货架需经大区代、省代、物流中转等环节层层加价，进价比零食折扣店高出20%以上 [5] - 与零食折扣店（如“零食很忙”、“赵一鸣”）相比，便利店在标准工业产成品上失去渠道垄断优势，例如瓶装水进价2.2元需卖3元才有利润，而折扣店零售价卖0.9元并打折 [7] - 零食折扣店直接与工厂挂钩，省去中间商费用，在追求极致“质价比”的背景下，便利店的“加价逻辑”失去竞争力 [7] 客流与地理空间变迁 - 一二线城市TOD模式成熟，例如广州地铁线路贯通使“不出地面”通勤普及，“地下动线”对地面店造成结构性打击 [8] - 消费者在地铁站内部配套的自动售货机、小型快取店完成消费，不经过街道，导致地面店客流枯竭 [8] - 某写字楼区域便利店日营收从2024年的6000元跌至不足4000元，高额临街租金无法换取有效客流 [8] - 流量流向的不可逆改变导致地面便利店被物理孤立 [8] 企业战略调整与收缩 - 罗森旗下折扣业态“罗森100”因无法维持“百元定价”（约合4.5元人民币）的利润空间，门店数量从1200家缩减至604家，并宣布全面向生鲜超市转型 [10] - 中百罗森面临单店销售连续18个月负增长，被迫关闭大量非核心商圈门店 [10] - 罗森曾高喊2025年要开出万店，由于现实压力已将目标期限大幅延后至2031年 [10] - 行业从追求“万店梦”转向“求生路” [10] 行业生态位困境 - 在价格上无法与去中间化的零食折扣店抗衡 [11] - 在效率上正被美团、京东的即时零售网络反向围猎 [11] - 在空间上正被日益发达的轨道交通抛弃在地面 [11] - 依赖“信息差和地段红利”的旧零售逻辑在数字化、效率至上的新时代面前失效 [12] - 消费者不再需要“昂贵的便利” [12]