公司业务发展与战略 - 高兴夫在浙建集团期间推动公司从传统施工承包向“投资、建设、运营”一体化的全产业链模式转型，业务拓展至保障房建设、城市综合体开发、基础设施PPP项目等领域 [17] - 在海外业务上，高兴夫带领浙建集团成功开拓阿尔及利亚市场，首个规模化项目为巴拉奇1078套社会保障住房项目，合同额超8000万美元，并以此为基础将业务拓展至星级酒店、大学城、体育场等多个板块，打造了公司首个百亿级海外市场 [12][13][14] - 高兴夫执掌浙建集团11年间，集团营业收入从2004年的不到100亿元增长到2014年的超600亿元，资产总额从几十亿元增长到数百亿元，连续多年入选中国企业500强 [17] - 高兴夫调任浙交投后，主导了浙交投与浙铁投的合并重组，涉及资产总额超2621亿元，员工超2万人，重组后新浙交投资产总额达2621亿元，所有者权益830亿元，成为浙江省资产规模最大的省属国企 [30][81] - 浙交投的核心业务是投融资与资产运营，资产总额超1700亿元，掌握全省重大交通项目的投融资、建设、运营大权，但业务结构单一，营收与利润绝大部分来自高速公路通行费收入 [28][80] 行业与市场环境 - 90年代初，国内建筑市场竞争激烈，而非洲、中东等地区的发展中国家处于战后重建期，基础设施建设需求巨大，国内多家建筑央企、国企开始大规模“出海”开拓市场 [9][10] - 阿尔及利亚政府推出了大规模社会保障住房建设计划，仅首都周边就有十几万套住房的建设需求，但建筑标准沿用欧洲体系，对企业的技术和管理能力要求极高 [11][62] - 浙江作为沿海省份，正处于基础设施建设的爆发期，建筑工程领域有巨大的发展空间 [9][60] - 浙江的数字经济处于黄金发展时期，政府推动制造业高质量发展、传统制造业数字化改造和培育战略性新兴产业 [36][88] 公司治理与内部控制 - 在海外项目运营期间，高兴夫拥有项目发包、材料采购、人事任免、资金使用的绝对决策权，国内总部因距离遥远、信息不对称，几乎无法形成有效监督 [14][65] - 高兴夫在执掌浙建集团期间，彻底掌控了公司的人事权，一手提拔亲信沈德法从子公司普通员工升至集团董事长，提拔管满宇至集团副总经理，并在多个核心子公司和重点项目安排亲信，形成自上而下的利益共同体 [18][69] - 浙建集团每年承接的项目合同额超数百亿元，项目分包、材料采购、劳务合作等环节存在巨大的利益空间，高兴夫利用职务便利为私营企业主在工程承揽、项目分包上提供帮助 [21][72] - 在浙交投与浙铁投合并重组过程中，高兴夫掌握了两家企业资产处置、项目发包、人事任免的绝对权力，被指存在通过低价转让资产、高价发包项目等方式进行利益输送 [32][83] 资本运作与关联交易 - 高兴夫在执掌浙建集团期间，启动了集团整体上市的前期工作，在资产重组、股权设置、券商合作等环节，为相关企业与个人谋取利益，收受干股并约定上市后减持分成 [23][74] - 在副省长任上分管工业和信息化、科学技术领域期间，高兴夫涉及为企业在地产、上市及经营等方面谋利，例如某新能源车企以低于市场价40%的价格获得300亩工业用地，某环保企业在IPO前通过亲属代持向其输送干股 [37][89] - 高兴夫通过亲属控制的咨询公司，承接政府片区规划项目后再高价转包给关联施工方，赚取差价后分成 [37][89] - 在分管国有资产监管期间，高兴夫全面掌控了浙江省属国企的改革、重组、人事任免等核心权力，并干预使浙建集团获得全省多个重大基建项目的承包权 [37][90]