报告行业投资评级 未提及相关内容 报告的核心观点 - 2024年中国银行业面临宏观经济增速放缓、自身结构转型等压力，国际经济和地缘政治环境复杂，全球银行业发展充满挑战和不确定性，毕马威推出年度全球银行业战略对标洞察报告，为银行高管提供行业见解以助其做战略决策 [4] - 银行业面临外部不确定性、监管强度增强、数字化转型、生成式人工智能应用、员工期望平衡等挑战和机遇 [8] - 多数全球银行业首席执行官对全球经济增长前景有信心，关注网络犯罪/安全、生活成本等挑战，近半数希望外源性增长，多数重视生成式人工智能投资但实施有信心不足，多数认为ESG能带来回报并融入业务，银行从降低成本转向价值管理，多数预计员工人数增加并激励重返办公室 [18][19][20][21][23] 根据相关目录分别进行总结 毕马威银行业战略对标洞察概览 - 毕马威银行业战略对标洞察（BSBI）用真实可追踪行业数据为银行高级管理层提供业务职能和客户体验见解，助力战略决策，数据来自各银行并匿名处理，数据库含50 - 350家银行最新数据，客户可获行业及个性化对标群体对比分析信息，银行客户可参与同业圆桌会议 [10] - 涉及成本（BECB）、财务（BFFB）、人力资源（BHRB）、风险合规（BRFB）、数字客户体验（BCXB）、运营（BOFB）、转型（BTRB）等细分领域，各领域有关键指标/维度和相关受众 [11][13] 首席执行官观点 - 68%的全球银行业首席执行官对全球经济增长前景有信心，未来3年释放增长潜力的主要外部挑战包括网络犯罪/安全（81%）、生活成本（80%）等，近半数希望外源性增长，仅18%强调内源性增长 [18] - 81%的首席执行官认为采用生成式人工智能是首要投资任务，预计三到五年产生回报，但实施信心不足，43%确信网络安全计划能跟上人工智能发展，72%增加网络安全投资 [19] - 近一半首席执行官预计ESG投资三到五年有可观回报率，75%过去一年未改变气候战略但调整沟通方式，多数愿意在政治或社会争议问题上表态，79%认为能满足新报告准则要求，63%已将ESG融入业务 [20] - 疫情后银行成本收入比率止跌回升，61%的受访银行高管认为降低成本更重要，银行从降低成本转向降低服务成本和提升员工生产力及价值管理 [21] - 93%的首席执行官预计2024/2025年员工人数增加，多数认为员工级别上升未来三年不超5%，86%希望员工未来三年重返办公室，不足三分之一认为员工能充分利用新兴技术或数据为人工智能使用做好准备 [23] 财务（BFFB） 2023/2024年财务领域对标分析 - 零售银行直接财务成本和总财务成本接近行业平均，挑战者零售银行超行业平均，主要因非全职员工成本高，零售银行生产力较高，私人银行平均财务成本最低，全能银行总体财务成本与行业平均一致，与全职员工相关费用最低，IT相关成本偏高，欧洲银行平均直接和总财务成本高于北美同行 [30] - 零售银行价值创造与价值保护及治理与变革比例接近60:40，多数银行未达理想平衡，但部分机构提升价值创造占比，银行面临加强价值创造职能同时不破坏价值保护职能的挑战，全球银行价值创造活动占比多在30%左右，中东银行治理与变革投入占比低，北欧银行占比高 [38][39] - “非产品相关会计”和“内部/管理报告”平均采购比率同比增长强劲，亚太地区银行平均采购比率最高达42%，中东银行最低为23.8% [42] - 会计专业知识得分较高，但流程和系统管理、员工管理和领导技能不足，挑战者零售银行员工管理技能强但整体技能薄弱，全能银行各方面能力得分最高，银行业需针对性发展领导力和员工管理技能 [46] - 多数银行坚持传统“泪滴型”组织架构，部分向“钻石型”过渡，预计未来加速，私人银行和全能银行组织架构向“钻石型”转变，零售银行仍依赖传统架构 [49] - 银行主要将管理报告、规划和预测流程迁移到云端，会计引擎和数据仓库上云优先级低 [61] - 私人银行大部分已实现高度或部分集成，全能银行52%采用高度联合数据架构，零售银行分布较均衡，挑战者零售银行数据架构过时或分散比例高 [64] - 私人银行专业会计能力领先，挑战者零售银行数据科学能力占比最高，多数银行项目管理和数据科学能力薄弱 [66] - 银行重要流程聚焦可视化和数据转换，自然语言生成工具和机器学习应用占比小，预计未来五年机器学习受重视 [69] - 银行未来投资重点包括洞察与决策分析、数据模型集成、面向未来的财务人才等 [72] 财务趋势 - 多年来平均总财务成本占总运营成本百分比稳定在2.5% - 3.5%，近年来总成本和直接成本因非IT相关费用增加小幅上升，未来投资先进技术预计成本下降，IT成本可能小幅增长但总体稳定 [76] - 各银行工作重心价值保护活动占比约50%，价值创造活动约30%，预计未来几年转变，部分银行已取得进展，投资数据集成和自动化将改善比率 [78] - 各银行IT支出相对一致，全职员工财务成本占65%，非全职员工占20%，用于改变银行的IT成本占5%，用于运营银行的占15%，预计未来IT支出和全职员工成本下降 [83][84] - 2024年全能银行、零售银行和私人银行培训预算差距收敛，平均约1000美元，较过去五年大幅提升，挑战者零售银行呈上升趋势，预计未来持续增加培训投资 [86] 首席价值官冉冉升起：首席财务官一职不断演变 - 未来十年首席财务官角色将重大转变，从传统控制角色向以合规为中心的中层管理角色转移，转型为首席价值官，财务团队规模可能缩小，员工和技能将转变，多数传统银行尚未行动 [89] - 云技术使财务报告环节标准化和简单化，可能导致财务团队重组，资源减少，重心转移，财务团队需调整，未来由战略思想家和数据专家组成，学术机构调整课程 [90] - 未来传统财务组织架构重塑，会计工作自动化或外包，财务运营纳入企业整体业务服务，合规和控制仍为必要职能 [93] - 金融机构首席价值官兴起，聚焦利用数据集确保组织采取正确管理行动，部分首席财务官将承担此角色，多数可能无法转变 [94] - 整体规划和业绩监控团队由首席价值官领导，与战略和企业发展团队合作，直接向首席执行官报告，为业务战略提供支持，利用机器学习和人工智能工具实现连续预测和业务自助服务 [95] - 首席价值官通过集中运行规划模型预测和塑造银行，业务部门直接与模型交互，生成式人工智能和可视化工具提供自助服务，缩短决策时间 [98] - 若首席财务官无法转型为首席价值官，其重要性将被边缘化，但仍是财务合规监督最后堡垒 [99] - 未来首席价值官团队无需传统财务技能，业务财务团队扁平化，围绕首席价值官提供建议，部分银行已发生相关变化 [100] 加强业财融合，铸就灵活的技术职能 - 银行转用敏捷工作方式可应对内外部挑战，促进价值创造，需创建高绩效团队，实施快节奏迭代式项目，注重持续改进和协作，但现有项目规划、预算和预测等流程可能过时低效 [106] - 敏捷工作方式对财务要素如项目规划、预算和预测、项目会计等有影响，财务需适应以提升敏捷度，如提供实时准确财务数据、建立战略与成本收益联系等 [107] - 采用敏捷治理模式需集团战略和交付团队协调一致，设置迭代审核程序，财务负责评估计划成果，确保使用实时数据衡量成本和收益 [110] - 银行转用敏捷变革管理时业绩管理方法常面临问题，需与变革管理框架和原则保持一致，不实施敏捷方法可能导致落后、成本管理和价值创造能力差等风险 [113]