报告行业投资评级 未提及 报告的核心观点 - 2024年中国银行业面临宏观经济增速放缓、自身结构转型等压力，国际经济和地缘政治环境复杂，全球银行业发展充满挑战和不确定性，毕马威推出年度全球银行业战略对标洞察报告，为银行高管提供行业见解以助决策 [4][5] - 多数全球银行业首席执行官对全球经济增长前景有信心，但面临网络犯罪/安全、生活成本等挑战，他们关注生成式人工智能投资、ESG价值实现、生产力提升和员工队伍调整等方面 [17][18][19] - 财务领域各银行在成本、价值创造、采购、员工技能、组织架构、IT等方面存在差异，未来财务成本有望下降，工作重心将向价值创造转变，首席财务官角色将向首席价值官转变，银行需适应敏捷工作方式加强业财融合 [30][38][80][93][110] 根据相关目录分别进行总结 引言 - 2024年中国银行业面临宏观经济和自身转型压力，国际环境复杂，2025年这些挑战仍影响银行业务增长，包括外部不确定性、监管强度、数字化转型等 [4] - 毕马威借助全球成员网络推出年度全球银行业战略对标洞察报告，邀请超300家银行参与调查，涵盖多领域并讨论热点话题，旨在为银行高管提供见解助决策 [5] 毕马威银行业战略对标洞察概览 - 毕马威银行业战略对标洞察（BSBI）通过真实可追踪行业数据为银行高级管理层提供业务职能和客户体验见解，助力决策 [9] - 数据直接从银行获取并匿名处理，数据库含50至350家银行最新数据，客户可获行业及个性化对标群体对比分析信息，银行客户可参与同业圆桌会议 [9] 首席执行官观点 - 68%的全球银行业首席执行官对全球经济增长前景有信心，未来3年主要外部挑战包括网络犯罪/安全、生活成本等，近半数希望寻求外源性增长 [17] - 81%的首席执行官认为采用生成式人工智能是首要投资任务，但实施缺乏信心，72%增加网络安全投资 [18] - 近一半首席执行官预计ESG投资三到五年内有可观回报，75%未改变气候战略但调整沟通方式，多数愿意在争议问题上表态并融入ESG [19] - 疫情后银行成本收入比率止跌回升，员工生产力成关键，银行从降低成本转向价值管理 [20] - 93%的首席执行官预计员工人数增加，但多数认为员工级别上升未来三年不超5%，86%希望员工重返办公室，不足三分之一认为员工能利用新兴技术 [22] 财务（BFFB） 2023/2024年财务领域对标分析 - 零售银行直接财务成本和总财务成本接近行业平均，挑战者零售银行超平均，主要因非全职员工成本高，私人银行平均财务成本最低，全能银行总体财务成本与行业平均一致，欧洲银行平均成本高于北美 [30] - 零售银行价值创造与价值保护及治理与变革比例接近理想的60:40，多数银行未达此平衡但部分机构提升价值创造占比，全球银行价值创造活动占比多在30%左右，中东银行治理与变革投入占比低，北欧银行占比高 [38][40] - “非产品相关会计”和“内部/管理报告”平均采购比率同比增长强劲，亚太地区银行平均采购比率最高，中东银行最低 [43] - 会计专业知识得分高，但流程和系统管理、员工管理和领导技能不足，挑战者零售银行员工管理技能强但整体技能薄弱，全能银行各方面能力得分最高 [47] - 多数银行坚持传统“泪滴型”组织架构，部分向“钻石型”过渡，私人银行和全能银行转变更明显，零售银行仍依赖传统架构 [50] - 各银行主要将管理报告、规划和预测流程迁移到云端，会计引擎和数据仓库上云优先级低，私人银行数据集成程度高，全能银行高度联合数据架构占比高，挑战者零售银行数据架构落后 [64][68] - 可视化和数据转换是银行重要流程自动化聚焦领域，机器学习未来五年将更受重视，银行未来投资重点包括业务流程工具、数据模型集成等 [73][76] 财务趋势 - 多年来平均总财务成本占总运营成本百分比相对稳定，近年来总成本和直接成本因非IT相关费用增加小幅上升，未来投资先进技术有望使成本下降，IT成本总体相对稳定 [80] - 各银行工作重心相对一致，价值保护活动占比约50%，价值创造活动约30%，未来应反转，部分银行已取得进展，投资数据集成和自动化将进一步改善比率 [82] - 各银行IT支出相对一致，全职员工财务成本占比约65%，非全职约20%，用于改变银行的IT成本约5%，运营银行约15%，未来IT支出和全职员工成本有望下降 [87][88] - 2024年全能银行、零售银行和私人银行培训预算差距收敛，平均约1000美元，挑战者零售银行呈上升趋势，未来银行将增加员工培训投资 [90] 首席价值官冉冉升起：首席财务官一职不断演变 - 未来十年首席财务官角色将重大转变，从传统控制角色向以合规为中心的中层管理角色转移，转型为首席价值官，财务团队规模可能缩小，员工和技能将改变 [93] - 云技术使财务报告环节标准化和简单化，可能导致财务团队重组，重心转移，财务团队需调整，未来将由战略思想家和数据专家组成 [94] - 未来传统财务组织架构将重塑，会计工作自动化或外包，财务运营纳入企业整体业务服务，首席价值官兴起，聚焦数据和技术能力，部分首席财务官将承担此角色 [96][97] - 首席价值官领导整体规划和业绩监控团队，与战略和企业发展团队合作，为业务战略提供支持，通过机器学习和人工智能实现连续预测和业务自助服务 [98] - 若首席财务官无法转型为首席价值官，其重要性将被边缘化，但仍是财务合规监督堡垒，未来组织蓝图中首席价值官团队无需传统财务技能，业务财务团队扁平化 [102][103] 加强业财融合，铸就灵活的技术职能 - 银行转用敏捷工作方式可应对内外部挑战，促进价值创造，但现有关键流程如项目规划、预算和预测等可能过时低效 [110] - 敏捷工作方式对财务要素有影响，财务需适应提升敏捷度，如为决策提供实时准确数据、建立战略与成本收益联系、利用交付数据了解成本和资产价值等 [111] - 采用敏捷治理模式需集团战略和交付团队协调一致，设置迭代审核程序，财务负责确保使用实时数据衡量成本和收益 [114]