理想汽车发展历程 - 2015年公司启动SEV造车项目投入数亿资金后因政策原因中止随后将剩余资源集中投入增程车项目理想ONE实现转型突破[2] - 2018年理想ONE项目面临多重挑战包括业务复杂度高(整车研发/智能系统/自动驾驶等9大模块)、跨公司千人团队协作困难、外部投资环境质疑赛道前景[3] 组织变革与OKR引入 - 组织形态从深井型转向网状协作结构提升跨部门协同效率[4] - 2018年底至2019年初CEO李想通过《这就是OKR》书籍推动OKR工具全面落地[7] - OKR实施分阶段推进：2018年7月首次制定OKR(同期产品发布)2019年3月全面推广4月系统上线7月全员培训9月支撑战略讨论2020年实现90%日报使用率及全员普及[10] OKR七大核心实践经验 1 一把手工程 - CEO亲自制定企业级OKR每周六Review季度末复盘并公开个人OKR日报周报[12] 2 在线系统支撑 - 2019年4月上线自研OKR系统研发团队不超过3人后续1人维护实现信息高效流转[13] 3 三大基本功建设 - 目标设定：通过共创确定关键事务2018-2019年企业级OKR仅1个目标(业务)2020年增至2个(业务+组织)2021年不超过3个[15] - 高频回顾：聚焦责任人信心指数而非客观进度90%代码完成度可能仅代表50%实际进度[16] - 深度复盘：提前结构化准备会议充分讨论共识并保留分歧推动集体认知升级[17] 4 日报周报体系 - 将日报周报作为mini OKR工具融入日常培养组织OKR思维习惯[18] 5 CFR持续绩效管理 - 强调持续共创与LSA/OKR深度复盘关注人与组织成长优先于目标考核[20] 6 彻底共创机制 - 通过共创明确How(KR)和What(O)理解Why避免执行偏差不采用简单投票决策[23] 7 专职运营保障 - 组织战略部负责OKR系统迭代与运营以日活为效果指标推动工具常态化使用[24] OKR与战略管理闭环 - LBP工作法实现战略分析(LSA)→目标关键结果(OKR)→持续绩效管理(CFR)全链路闭环解决组织执行脱节问题[36] - 通过OKR+日报周报体系实现跨部门目标透明化无需会议即可同步中长期要事与关键进展[33] - 即使切换至PBC考核体系OKR方法论仍持续影响公司目标拆解与关键路径规划[33] 行业方法论洞见 - OKR本质是精确性工具可提升目标共识与行动力但无法解决战略或经营层面的根本问题[27] - 德鲁克目标管理与格鲁夫OKR实践均强调激发个体自驱力谷歌案例使其广为人知[27]