娃哈哈管理变革 - 宗馥莉自2024年5月全面接手娃哈哈后推动重大改革，包括重组终端业务、精简SKU至30余种经典款、建立预算制度、改革绩效模式及产销体系 [6][7] - 改革成效显著：2024年全国饮料销售净收入同比增长53%，2025年Q1增速超30%，包装水市场份额从9.42%提升至17.07%，含乳饮料和速食粥份额分别增至35.74%和42.39% [8] - 核心管理架构围绕宗馥莉形成三级体系，包括五大中心总监、部门部长及科室科长共20余人，总部迁至原宏胜饮料的桥南基地 [5][6] 数字化与流程化转型 - 2025年2月成立计划中心，通过数字化APP整合产供销100多个环节，实现数据实时更新与BI看板监控，需求预测准确率提升10%以上 [12] - 彻底改变宗庆后时代的无预算模式，要求各部门按月申报预算并经宗馥莉审批执行，同时推行无纸化办公 [6][12] - 推出《经销商资质评价系统》，淘汰不符合标准的长期合作经销商，强化终端管理 [12][13] 组织与文化重塑 - 通过轮岗制度打破部门壁垒，2024年核心部门管理岗全员轮岗，整合人力资源与企管办为统一管理中心 [16][17] - 大幅启用年轻人才，打破资历限制，三年内员工可晋升至科长/部长岗位，薪酬向年轻人倾斜 [17] - 改革中部分工作超15年的中高层离职，宗馥莉通过精简非生产型岗位和提拔新人优化效率 [17] 市场竞争与挑战 - 包装水、即饮茶赛道面临新旧对手夹击，需在传统优势领域寻找新增长点 [10][21] - 2024年重建终端团队并投入超百万个网点，2025年成为改革成效检验年 [23] - 全国生产线智能化改造未完成，部分车间仍依赖人工，需应对AI等新技术冲击 [23] 领导风格对比 - 宗庆后偏好弹性管理，依赖个人威望推动执行；宗馥莉强调标准化、流程化，要求团队主动提出方案 [12][17] - 宏胜时期已形成差异化风格：述职限数百字、禁用PPT，会议室的国风命名体现其新中式审美 [6][17]