回购决策机制 - 管理层设定2025年刚性退出目标为3亿元，远高于实际触发回购的项目总金额，主要出于未雨绸缪和募资/DPI需求考虑[3] - 优先鼓励老股转让退出，无法转让则强制要求回购执行，未触发回购项目需通过创造性手段说服创始人[3] - 个人绩效与退出金额挂钩，例如某投资经理被分配1亿元年度退出任务[3] 回购执行策略 - 采用非传统催收手段：包括陪创始人喝酒、以投后名义驻场企业、参与客户接待等方式施压[6][7][8][9] - 通过供应链关系挖掘创始人资产信息（如会所）以增强谈判筹码[11][12] - 核心逻辑是利用创始人"脸面"心理，通过高频接触促成妥协[10] 回购谈判难点 - 利率谈判：约定8%的回购利率常被要求降至6%，创始人以净利率不足为由压价[15] - 付款周期博弈：机构要求一次性支付，创始人争取分期（如分2-4批/2年），且实际付款常逾期[15][16] - 协议复杂性：涉及税费分摊、违约责任等条款，谈判难度远高于投资入股阶段[18] 机构操作手法 - 建议企业短期做低利润表数据（2024-2025Q1），便于通过回购决策且规避投后审查[24][26] - 利用信息不对称提前退出，避免上市受阻时多机构集体退出导致企业崩盘[25] - 强调当前退出可节省利息成本，并承诺退出后不再追踪财务数据调整[25][26] 行业现状反思 - 专职投后回购岗位普遍存在，多由年龄较大或历史投资失误者担任[29] - 质疑资源错配：本应投向潜力股的精力被回购占用，且项目退出方式80%在投资时已注定[30] - 行业异化：股权投资工作实质演变为催收要账，偏离资金配置本质[31]