核心观点 - 京东进入外卖市场是长期战略而非短期行为，旨在通过外卖业务拓展即时零售版图，提升用户频次和运力利用率 [1][32] - 即时零售与餐饮外卖具有高度协同性，两者在履约方式和用户群体上相似度高于传统电商 [3][17] - 外卖业务能为京东带来更大市场规模（2025年预计1.8万亿vs即时零售1万亿）、更高用户频次（年45单vs即时零售个位数）和更强导流能力 [6][7][11] - 京东采取"以攻为守"策略，通过切入美团核心业务来防御美团闪购对其即时零售和主站电商的威胁 [14][15] - 运力复用是核心价值，外卖订单可填补非餐时段运力闲置，提升日均单量至2000万盈亏平衡点 [23][25][30] 即时零售与餐饮外卖的协同性 - 即时零售分为"远场电商"延伸（京东路径）和"餐饮外卖"延伸（美团路径）两种发展模式 [2][3] - 两者核心相似点在于履约体系，差异仅在于商品品类，因此业务扩展具有天然可行性 [3][4] - 京东将外卖与闪购业务共用入口，表明其将外卖视为即时零售的自然延伸而非独立业务 [4] - 美团闪购用户中超1/3来自外卖转化，而京东主站用户仅13%转化为即时零售用户，证明外卖与即时零售用户重叠度更高 [17] 京东的战略动机 - 市场规模：餐饮外卖2025年预计达1.8万亿，是即时零售（1万亿）的近2倍，且市场集中度更高（双寡头vs分散格局） [6][7] - 用户价值：外卖用户年下单频次45单，远超京东主站（12-15单）和即时零售（个位数），具备强导流能力 [11][13] - 竞争防御：美团闪购GTV已达京东到家3倍，且已实现盈利（京东单均亏损超1元），威胁京东核心品类心智 [14][19] - 运力优化：外卖可快速提升日单量（当前不足100万单），向2000万单盈亏平衡点靠拢，改善UE模型 [23][30] 业务现状与挑战 - 京东到家在商品品类（局限商超/3C）和单量规模（美团1/6-1/7）上明显落后，导致UE模型较差 [19][22] - 运力利用率受制于需求波动，需通过非餐订单填补闲置时段，外卖（尤其饮品）是理想选择 [25][30] - 战略合理性不保证执行效果，需观察补贴退坡后的用户留存和美团的反制措施 [32][33]