理想销售改革分析 核心观点 - 公司近期销售改革旨在让销售团队专注价值传递以形成良性订单循环，但当前执行思路存在根本性矛盾，短期内难以实现目标[1][2] - 改革措施形式上强调价值传递（如取消PIP制度、严抓返佣、强化产品培训），但实际执行中仍存在高频逼单现象，导致动作变形[6][8] - 组织架构上存在权责混乱问题，店长同时面临战区总/销售经理/市场部等多方干预，削弱了管理效能[9][10] 执行层问题 - 管理层级存在"层层加码"现象：战区总→销售经理→店长→销售形成高频逼单链条，部分门店每小时被催单一次[6][7] - 店长缺乏自主决策权，未能形成以店长为中心的三个关键共识（认同价值传递、避免催单、自驱力），导致销售团队行为异化为政策传递者[3][4][11] - 当前改革内核仍依赖短期逼单逻辑，与形式上的价值传递目标存在根本冲突[12] 组织架构缺陷 - 管理半径设计不合理：店长管理20人以内销售团队本属合理范围，但实际被跨层级干预导致管理失效[5] - 多部门（GTM/市场部/BP等）同时插手门店经营，造成职能重叠与权责模糊[9][10] - 中台人员与前线执行未能有效协同，全员产品知识培训未转化为实际销售行为优化[6][11] 长期展望 - 行业观察显示公司具备解决当前问题的潜力，但需经历较长时间调整期，期间销量可能持续承压[2][14] - 成功关键取决于能否重构以店长为核心的管理体系，建立价值传递与短期目标的平衡机制[4][5][12]