公司治理 - 美的通过不断的事业部制改革实现组织敏捷化，1996年试点后1997年全面推广，1998年销售收入井喷式增长[3] - 2012年方洪波上任后推动扁平化改革，将三级组织调整为两级，大幅缩减员工数量，虽然短期收入下滑但长期效果显著[5] - 2015年后构建平台型组织单元，包括安得智联、IoT等，并实施"632"信息化工程消除数据孤岛，支撑T+3流程拉通[5] - 事业部制让每个产品线都具有战斗力，避免了新产品线被忽视的情况，如微波炉产品线曾差点被砍[6] - 美的的公司治理强调机制而非人治，管理层迭代能力强，何享健将董事长位置传给职业经理人方洪波而非子女[3] - 格力在组织结构变革上相对滞后，董明珠因销售出身更关注一线销售而非战略层面设计[10][11] - 格力存在个人IP与公司过度绑定现象，如格力手机开机画面显示董明珠照片，线下店铺命名"董明珠健康家"[12] 渠道变革 - 美的通过T+3改革降低库存和物流成本，渠道利润回流上市公司，使其在2019年有底气发起价格战并反超格力市场份额[14] - 格力传统经销商模式在数字化时代显现弊端，如层级过多导致加价率高、库存不透明，近年才开始模仿美的进行渠道变革[18] 多元化战略 - 美的采取相关多元化策略，围绕家电逐步拓展，新产品由事业部孵化后独立运营，如收购库卡源于工厂对机器人的需求[20] - 格力在新能源汽车领域的跨界多元化显得盲目，投资银隆因缺乏行业经验导致失败，与主业协同性差[20] 资本配置 - 美的2013年上市以来累计净利润2750亿元，分红1344亿元，分红率48.9%，近年股利支付率从40%提升至70%[22][23] - 格力1996年上市以来累计净利润2898亿元，分红1421亿元，分红率49%，但分红政策不稳定，如2017年不分红、2020年全部分[23] - 格力自2020年后4次回购股份总计300亿元并注销，使总股本下降6.89%，回购力度大于美的[27][28][30] 估值比较 - 格力TTM PE 7.5倍对应年现金流回报13.3%，美的TTM PE 13倍对应7.7%，静态回报差距5.6%[31] - 格力股息率6.7%高于美的的4.9%，在估值不变情况下美的需年增速高1.8%才能超越格力收益[32] - 格力海外业务自有品牌收入占比70%高于美的的40%，外销毛利率提升显示其国际化质量更高[33] 行业地位 - 格力在家电行业尤其是空调领域建立了品牌心智，但面临小米、奥克斯等低价品牌的竞争压力[41] - 美的通过价格策略在空调市场份额反超格力，显示格力正在消耗其传统技术和品牌积累的优势[41] - 尽管存在差距，格力在A股市场仍超越90%以上的上市公司，具备较强的行业地位[41]