核心观点 - 文章通过梳理西贝创始人贾国龙在多个关键议题上的前后矛盾言论，揭示了公司在战略、管理和公关方面存在的深层次问题，并指出其困境代表了一代餐饮创业者在效率与品质、规模与初心、资本与情怀之间的集体挣扎 [4][5][44] 预制菜立场转变 - 公司曾是预制菜的积极推动者，于2019年推出首款预制菜产品，2020年高调推出“贾国龙功夫菜”品牌，并作为创始成员参与制定预制菜行业标准 [9] - 2022年行业报告显示，西贝等连锁餐饮企业的预制菜占比高达80%以上 [9] - 2025年9月，面对质疑，公司创始人却坚决否认，声称“西贝100%不是预制菜”，从推动者到否认者的转变仅用时一年半 [10] 上市态度逆转 - 疫情前，公司创始人多次公开表示“永不上市”，理由是避免被资本绑架 [12][13] - 2020年疫情危机后，公司创始人改口，称会考虑引入资本投资 [14] - 2023年，公司立下目标，计划在2026年完成IPO，成为市值超千亿的上市公司，并实现2030年营收超千亿的目标，而2023年公司营收仅为62亿元 [14][15] 扩张目标与现实落差 - 2015年至2019年间，公司创始人曾宣称要在全球开设10万家门店 [18] - 截至2024年，公司在国内的实际门店数量约为370家，与目标相差巨大 [19] - 2024年，公司创始人承认在快餐领域的探索失败，称“在快餐方面我是失败者” [20] 员工管理矛盾 - 2017年，公司宣布将50%分红作为“喜悦奖”发给员工，当年发放奖金达7000万元 [22] - 2020年，公司创始人又提出“715”工作制（每周工作7天，每天15小时），与高额奖金激励形成鲜明对比 [22][23] - 2024年，公司宣称要学习胖东来善待员工，但其“715”工作制与学习对象理念存在根本冲突 [24] 定价策略与消费者沟通 - 公司陷入涨价、被批评、道歉、辩解的循环，例如2020年因疫情期间涨价道歉，2023年又因高价产品引发争议 [26][27] - 2025年，在预制菜风波中，公司创始人称“西贝贵是餐饮业最大冤案”，态度从认错转变为喊冤 [28] - 公司在致歉信中使用“顾客虐我千百遍”的表述，暴露了潜在的受害者心态，引发舆论反弹后修改文案但影响已无法挽回 [31] 外卖平台依赖与矛盾 - 2025年7月，公司创始人强烈批评外卖平台“彻底剥夺了餐饮商家的定价权”，并提及平台在未经同意下导入近1.1万个低价订单导致亏损 [33] - 尽管批评平台，公司外卖单量占比已达到40%，且在广州的8家门店中有6家处于赔钱做外卖的状态 [35][36] - 公司创始人承认商家处于“完全被裹挟”的状态，凸显了对平台既依赖又无奈的现实 [36] 副牌战略与资源消耗 - 公司过去10年尝试了超过10个副牌，包括西贝燕麦面、麦香村、超级肉夹馍、西贝酸奶屋、贾国龙功夫菜等，但多数项目迅速失败或关停 [39] - 这些失败的探索估计消耗了约5亿元资源，而2023年公司主营收入为62亿元 [40] - 内部决策流程由创始人主导，新项目常通过内部方案PK决定，但无人敢否定创始人的想法，导致资源分散和主业投入不足 [39][40] 管理风格与决策机制 - 公司创始人被描述为具有“果核中的王”的心态，在决策中表现出强势且不容质疑的风格 [42] - 外部顾问指出其沟通方式“逻辑感人”，且内部员工因频繁折腾而感到疲惫，公司决策往往是为了满足创始人个人想法而非市场需求 [42][43] - 危机公关决策（如开放后厨直播、召开万人大会对抗舆论）缺乏与管理团队协商，适得其反并暴露了其对运营实际情况的不了解 [43]