文章核心观点 - 当前商业环境面临同质化竞争、价格战和成本攀升等挑战，企业亟需系统性方法论以穿越周期 [2] - 《丹纳赫模式》一书系统拆解了丹纳赫集团以DBS商业系统为核心的制胜之道，强调将精益管理从工具进化为基因，并通过约400次并购实现鲜有败绩 [2] - 丹纳赫的成功验证了伟大企业在于将常识做到极致，其模式为中国企业提供了破局重生的行动纲领 [2][10] 美的集团学习与应用丹纳赫模式 - 美的集团自2004年尝试学习丰田生产系统但效果不显著，约十多年前经高瓴资本引荐开始系统学习丹纳赫的DBS系统 [4] - 公司聘请有DBS背景的咨询公司，着手设计美的商业系统，设立建立精益人才体系、打造方法论和实现工厂精益转型三大目标 [4] - MBS系统于2015年底在家用空调工厂试点，2016年扩大至其他工厂，通过中高层精益训练营和“改善周”模式，效果显著 [4] - 2017年MBS全面导入各事业部和工厂，以价值流拉动为核心推进生产模式转型，2018年国内工厂完成精益转型 [4][5] - 2020年成立MBS能力中心，编写60多份全价值链精益教材，对国内所有工厂和供应商进行赋能，2023年起开始赋能海外工厂 [5] - 截至2024年，美的集团通过MBS推动工厂效率年均提升约15%，并打造了6座灯塔工厂 [5] 丹纳赫模式的核心方法论与产业升级 - 丹纳赫集团从早期低价并购被低估资产，逐步演变为以并购为抓手进行产业升级的策略，从多元化并购转向聚焦医疗健康 [7] - 企业的边界不取决于资本厚度，而取决于核心能力的辐射半径 [7] - DBS系统脱胎于丰田生产系统，但进化为覆盖基础工具、精益运营、增长引擎与领导力建设的全局操作系统，其本质是将“经验”转化为“标准”，再将“标准”固化为“基因” [7] - 提升效率是工业文明的第一性原理，未来的效率竞争是精益管理能力与数据密度、算法精度的结合 [7] 全球化战略与本土化实践 - 丹纳赫的全球化策略是内生与外延的双轮驱动，并结合“技术+文化+管理”的系统输出 [8] - 美的集团在海外布局17个研发中心和22个制造基地，推动OBM优先战略，以构建“第二主场” [8] - 真正的全球化企业需要让研发扎根于本土需求，并让人才在全球网络中流动 [8] 丹纳赫模式对中国企业的启示 - 丹纳赫模式为企业解答了如何通过并购实现“能力嫁接，产业升级”而非“规模堆砌”，如何让精益管理从“工具”进化为“基因”，以及如何平衡全球化中的“本土化”与“一体化” [10] - 丹纳赫集团既是中国企业看清差距的镜子，也是丈量追赶路径的尺子 [10] - 丹纳赫从40多年前以100万美元贷款完成第一起并购，发展到市值一度突破2000亿美元，其奇迹背后是对流程、事实和效率至上等常识的坚守 [10]