日本银发经济的商业启示 - 日本已进入超老龄化社会，所有企业都需要面对银发经济或老年人需求，例如儿童服装企业会在产品研发时重点调研老年人需求，因为给孩子买衣服的往往是祖辈 [2] - 食品行业集中精力解决老年人需求，养乐多Y1000因有助眠效用而热销，反映出希望拥有好的睡眠是老年人的共性需求 [2][5] - 酒类企业三得利在银发经济背景下，除了酒类产品外，还重点研发健康食品与营养品，味之素也推出了大量面向老年人的商品 [5][7] - 核心观点认为没有所谓的“银发赛道”，而是所有商家都在自己原有的商品基础上做微创新，去适应正在老龄化的社会，在人口结构变化时，所有商家都要做好储备和创新 [8][9][10] 日本品牌低增长期经营逻辑 - 日本国民品牌在低增长期的破局核心在于全场景中让消费者“超预期”，通过“稳根基 + 小创新”持续积累增长势能，而非追求“颠覆性冒险”，这对当前市场环境下的中国消费企业具有极强借鉴意义 [14] - 企业必须像农民种地一样，亲手触摸土壤、观察作物、感受气候，才能找到真正的增长点，日本品牌把“耕地逻辑”刻进经营里，蹲在门店看顾客动线，跑遍社区问真实需求，捏着产品摸材质细节 [14] 基于门店场景的经营策略 - 7-11的OFC（区域督导）深入加盟门店现场，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，而非单纯下达管理指令，总部通过数据共享、现场指导为加盟商提供解决方案，实现“总部-加盟商”共生 [15] - 神户物产业务超市的PB（自有品牌）商品占比近一半，买手通过去菜市场看老太太们挑菜确定沙拉里的蔬菜配比，工厂在近郊，早上生产的饭团中午就能摆上货架，通过制售一体化和全球供应链模式建立低成本优势 [16] - 神户物产创立于1981年，在全日本拥有1000多家店铺，销售规模达200亿人民币，拥有340支PB商品，在日本国内自有25家食品加工工厂，全球合作工厂超过350家 [20] 基于消费场景的产品创新 - WORKMAN从B端转型C端的关键是不追“都市潮流”，而是扎进工地、郊区，看蓝领们“想要一条耐穿又不贵的裤子”的真实场景，补上市场空白，其在日本店铺数达1000余家，比优衣库多约300家，大部分店铺年销售额均突破一亿日元 [17][23] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度、不同发酵时长的酱油，从“场景需求”出发打磨工艺，而非加添加剂提鲜，公司从17世纪早期开始生存了380余年，如今拥有2000多种相关产品 [17][24] - 花王长期将研发投入占比维持在高位，通过“技术矩阵运营”将研发与海外市场的差异化需求直接挂钩，让技术变成产品收入 [17] 基于产品场景的质感把控 - 三得利威士忌调和师奥水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果，而非依赖实验室数据，最终创造“响30年”的独特风味，其1973年加入公司，1999年晋升为首席调和师 [18][27] - FANCL聚焦“无添加、功能性健康食品”，针对中国顾客觉得胶囊太大就改成小颗粒，日本顾客更在意“无添加”则在包装上标得更细，既抓住日本消费者对“安全养生”的需求，又验证“需求跨地域适配性” [18][19]