国产品牌A与子公司B的整合失败 - 国产汽车品牌A为提升上市估值 计划发行内部股票并整合子公司B的智能化业务 但该提议被B公司CEO甲拒绝 [1] - A公司最初为引入B团队提供了20%股份及高于本部的薪资待遇 但整合方案使B团队股票价值大幅折扣 个人最大收益仅几百万元人民币且需面对6年锁定期 [1] - 内部人士分析认为合并时机本已成熟 但利益分歧导致B公司最终被强制解体 A公司新成立的智驾中心运营效果不尽如人意 [2] - A公司承认B团队曾帮助其在供应商处获得更大议价空间 此次整合失败被视为行业协作与资金劣势下的一个缩影 [3] 新势力车企C的成本与治理困境 - 为缓解现金压力 新势力车企C将P4及以上员工30%以上的现金薪资转为股票 [3] - 公司曾计划削减30%人力成本 但裁员后成本未明显下降 因高薪员工主动降薪留任 而裁员指标多落在基层员工身上 [4] - 内部治理问题突出 副总裁人数多达二三十人 层级臃肿 有高管在离职前出售与其收入严重不符的别墅 [4] - 此类治理乱象并非个例 缺乏爆款车型或内部运营混乱均可能导致企业在行业洗牌中掉队 [4] 智能科技品牌D的跨界造车战略 - 以扫地机起家的智能科技品牌D启动跨界造车计划 目标成为"海外版华为" 旗下拥有百余条独立融资且可相互赋能的业务线 [5][6] - 公司通过"赛狼"机制筛选团队 常让两个团队同时推进同一项目 其业务线孵化模式要求每条线均具备数亿营业额及IPO潜力 [6] - 公司CEO设定"5年募资1000亿"目标 其中200亿年度指标已基本完成 但激进目标如"三个月内实现1亿收入"被指脱离业务客观规律 [6] - 凭借全球线下网络及业务线协同 D公司认为其在海外市场存在机遇 因华为突破受限而新势力已过投资风口期 [7] L4自动驾驶公司E的内部治理危机 - L4自动驾驶卡车公司E在盈利前夕因现金流断裂陷入困境 曾获F公司1-1.5亿元收购意向 可使第二轮股东获得10%毛收益 [7][8] - 收购谈判因部分人员利益动摇及深圳与北京团队的内斗而失败 公司内部权力格局在CEO乙加入前已由COO主导搭建 [8][9] - CEO乙因在公司成立半年后才加入 决策屡屡受阻 最终失权离场 公司倒闭暴露了组织建设在危机中的关键作用 [9] 外资品牌H在华新能源合作项目分歧 - 自主品牌G与外资品牌H合作推出新电动产品序列 基于G平台并使用H品牌标识 旨在重启H品牌在华电动化进程 [10] - 项目推进中三方沟通失效 在会议上爆发争执 虽经H公司邀请前高管丙及G公司董事长调解 但矛盾未解 [10] - H公司总部已基本退出项目日常推进 工作由项目申请方主导 使其掌握更多自主权与资源分配权 与合作初衷相去甚远 [10] I车企高管丁的职场危机 - I车企高管丁因私德问题面临职业危机 其原配夫人与他人合写举报信至公司大老板 而大老板正是丁原配的亲戚 [11][12] - 危机爆发时 丁所管理的团队运作混乱 部门严重脱节 其负责的智驾项目推进无起色 且失去了重要支持者 [12] - 尽管丁通过沟通暂时稳住局面 但其职业前途黯淡 未来可能被调派至海外市场 难以重回巅峰状态 [12] 跨界造车公司J的供应链与营销策略 - 具有互联网基因的J公司在官宣造车前已通过产业基金投资上百家汽车上下游企业 形成深度利益绑定 [13] - 供应商贴钱合作 为J公司生产提供稳定保障并带来成本优势 同时强化市场对"跟随J公司就能获利"的预期 [13] - 公司采用低成本高互动性营销 如要求运输新车的卡车在高速保持60公里/小时最低限速 以增加曝光 [13] - J公司的成功体现了在存量竞争时代 除产品外 运营与营销能力对市场认可至关重要 [14] 行业合作新趋势与颁奖模式创新 - 深度合作共研已成为汽车行业主流共赢模式 催生了行业评选颁奖环节的新方式 [15] - 在某年度车型评选中 为平衡两家联合研发车企的领奖需求 主办方安排一家现场领奖 另一家奖杯快递送达 [15]