核心观点 - 企业面临危机时，产品被淘汰可能只是表象，关键在于核心能力是否被淘汰，能力若得以保存并迁移至新领域，企业仍有机会重生 [2][3] - 日本百年和服企业京都纹付通过能力盘点、识别新市场需求并借助合作伙伴实现商业模式转型，成功完成从传统和服到现代服装染色服务的“模式大迁徙” [13][14][34] 京都纹付的转型案例 - 日本和服零售市场从1975年的2万亿日元暴跌至2023年的约2000亿日元，萎缩90%，其中染黑和服面料市场下跌99.9% [8][9] - 京都纹付的销售额随行业下滑暴跌90%，公司第四代传人荒川彻决定进行能力盘点，识别出公司的核心能力是极致的“深黑”染色技术 [10][16] - 该技术的独特性在于：通过基础染黑、使用独家药剂使衣物“吸收”光线而非简单覆盖颜色、以及耐心晾晒三个步骤，实现高级感、有光泽且不褪色的深黑效果 [18][19][20][21] - 公司瞄准90年代后日本“失去的30年”中消费者对二手服装改造的需求，于2013年启动“PANDA BLACK”项目，将旧衣物染黑赋予新生 [23][24][26][27] - 在商业模式上，公司发挥2B基因优势，不直接做2C，而是与BEAMS、伊势丹等零售巨头合作，将其作为“超级体验店”，实现消费者、零售商与自身的三方共赢 [29][30][32][33] - 转型成功后，这家1915年成立的企业与日本顶级品牌合作，门店网络扩展至数百家 [34] 日本国民品牌的低增长期经营逻辑 - 日本消费品牌在低增长、少子化、高龄化背景下，通过“稳根基 + 小创新”在全场景中让消费者“超预期”，而非追求“颠覆性冒险” [40] - 基于门店场景，7-11的OFC（区域督导）深入加盟店，基于实际销售数据提供选品、陈列、库存建议，实现总部与加盟商的共生；神户物产业务超市通过近一半PB（自有品牌）商品和制售一体化建立低成本优势 [41] - 基于消费场景，WORKMAN从B端转型C端的关键是不追潮流，而是深入工地、郊区洞察蓝领对“耐穿又不贵的裤子”的真实需求；龟甲万每年收集10万份反馈，根据不同场景研发不同酱油；花王维持高研发投入，将技术与海外差异化需求挂钩 [42] - 基于产品场景，三得利威士忌调和师舆水精一每天品尝200种原酒，通过酒体本身判断陈酿效果，创造独特风味；FANCL针对中国顾客将胶囊改小颗粒，在日本则强调“无添加”，实现需求跨地域适配 [43][44]