中国摩托车行业出海案例 - 20世纪90年代中国摩托车企业以掠夺性低价进入东南亚市场，将均价从700美元打压至200美元[3] - 价格战导致行业陷入无利润状态，进而丧失售后服务、产品品质与市场口碑[4] - 最终中国摩托车因质量问题在越南雨季熄火、印尼山路解体，导致中国制造品牌形象受损并全线溃败[5][6] 长期主义经营哲学 - 五菱汽车进入印尼市场时承诺践行长期主义，以周年庆形式强调持续经营决心[8][9] - 日本企业普遍以顾客满意度为首要目标，例如花王公司明确宣称其首要目标非利润或竞争地位，而是通过创新产品提升顾客满意度[11] - 三得利啤酒通过深度解构顾客需求在中国市场实现逆袭，龟甲万采用不改变产品本质但改变认知方式的文化适应策略[11][13] 日本企业场景化经营实践 - 7-11通过区域督导基于门店实际销售数据提供选品建议，实现总部与加盟商共生关系而非单纯管理[22] - WORKMAN通过观察工地、郊区蓝领工作场景发现需求空白，成功从B端转型C端[23] - 神户物产业务超市买手通过菜市场观察确定沙拉蔬菜配比，近郊工厂可实现早上生产饭团中午上架[22] 产品研发与品质控制 - 三得利威士忌调和师每日品尝200种原酒，依靠感官判断而非实验室数据，成功开发响30年等产品[24] - FANCL针对不同市场调整产品形态，为中国市场改小胶囊颗粒，在日本市场强调无添加标识[24] - 花王维持高研发投入占比，通过技术矩阵运营将研发与海外差异化需求直接挂钩[23] 低增长市场破局策略 - 日本国民品牌在饱和市场中采用稳根基与小创新结合策略，通过全场景超预期体验积累增长势能[21] - 企业注重现场触感，通过门店动线观察、社区需求调研和产品材质触摸实现精准决策[21] - 龟甲万每年收集10万份消费者反馈，根据不同场景研发不同盐度与发酵时长的酱油产品[23]