必胜客全球业务战略评估 - 百胜餐饮集团于2025年第三季度财报电话会上宣布，对必胜客全球业务启动全面战略评估，考虑出售、合资或剥离等选项[10] - 评估与新CEO上任同步进行，显示出新管理层对品牌现状的不满与改革决心[11] - 必胜客全球同店销售额在2025年第三季度下降1%，营业利润率下滑8个百分点，是百胜旗下唯一增长失速的核心品牌[18] - 在美国市场，必胜客市场份额从2019年的22.6%下滑至2024年的18.7%，门店数量从超7000家萎缩至不足2200家[19] 必胜客全球业务疲软原因 - 餐饮选择日益多元，披萨不再是消费者优先选项，且品牌受制于重堂食、大体量的传统门店模式，转向外卖与自提趋势迟缓[13] - 品牌与产品创新不足，全球其他市场菜单被指多年未有突破性创新，而中国市场每年两次更换大菜单、新品率不低于25%[14] - 品牌定位陷入尴尬境地，既想坚守家庭聚餐场景，又希望在快餐外卖市场分一杯羹[15] - 部分地区经营危机频发，如英国特许经营商在9个月内两次进入破产管理程序，大量门店关闭[17] 必胜客中国市场的独立与成功 - 得益于2016年从百胜集团拆分独立上市，根据50年特许经营协议，百胜中国每年支付销售额3%作为特许经营费，百胜集团仅保留品牌所有权，无权干涉中国市场运营[21] - 2025年第三季度，必胜客中国收入同比增长3.25%，系统销售额增长1%，门店数净增158家，总数突破4000家[23] - 通过推出9.9元入门产品等性价比策略，同店交易额显著恢复，第一季度至第三季度增幅达17%[23] - 2024年新增门店中62%位于三线及以下城市，通过“卫星店”模式降低投资门槛，快速扩张[29] 必胜客中国的本土化策略 - 持续35年深度本土化改造，从1990年北京第一家店开始本土化探索，早期“必胜客欢乐餐厅”定位成功打开大众市场[24][25] - 产品创新灵活，推出烤鸭披萨、榴莲披萨，尝试“必胜客+火锅”混合场景，2023年推出“会下雪的披萨”、与故宫联名的“故宫五福宴”[26][27] - 构建“标准店+WOW门店+PIZZERIA”多元店型体系，精准覆盖不同消费群体，WOW门店客单价约40元，PIZZERIA提供59-89元窑炉披萨[28] - 所有门店使用整合人工智能系统，实现端到端全系统化管理，并从2018年开始推进本土化采购，引入云南松露、福建茶叶等优质农产品[31][32] 米斯特比萨的困境与衰落 - 米斯特比萨在中国市场处境艰难，是韩系餐饮在华从风光无限到节节败退的缩影[36] - 品牌曾快速扩张，2009年至2012年连续荣获大众点评“中国人最喜爱的50大餐厅”，截至2017年底以132家门店位居韩系连锁餐饮品牌第二[40][41] - 品牌负责人曾在2013年豪言“5年内在华开设1000家分店”，高光时刻在全球拥有约650家门店[43] - 2025年，韩国米斯特披萨创始人因涉嫌不公正交易和报复性营业被拘捕，涉嫌在向加盟店供应奶酪过程中获利约50亿韩元，涉案总金额高达百亿韩元[45][46] 米斯特比萨衰落的原因 - 韩餐整体模式失灵，依赖“韩流”文化光环的扩张模式暗含隐患，一旦文化输出势头减弱，消费群体迅速流失[47][48] - 疫情后困境全面爆发：消费心理转变，韩流光环褪色；同质化严重，菜单局限于“老三样”；经营压力升级，食材成本上涨、租金昂贵；供应链脆弱，原材料依赖进口[49] - 法律纠纷和经营异常接踵而至，2024年5月至7月间，北京米斯特比萨公司因4起未履行的劳动仲裁案件被列为失信被执行人，涉及总金额超8.2万元[49] - 截至2025年，该公司已背负4条司法案件记录及4条被执行人高风险信息，法定代表人被限制高消费，门店规模急剧收缩[50] 达美乐中国的逆势增长 - 达美乐中国成为披萨赛道“逆袭典范”，2024年全年营收达43.14亿元，同比增长41.4%，经调整净利润暴涨1394.2%至1.31亿元，成功扭亏为盈[64] - 2025年上半年，收入同比增长27%至25.93亿元，经调整净利润激增79.6%至9142万元[65] - 截至2025年9月30日，会员数达3290万，过去12个月内新增约1440万顾客[66] - 截至2025年第三季度，达美乐全球门店网络突破21500家，覆盖90多个市场，单季度净新增门店214家[58] 达美乐中国的战略转变与本土化 - 转机出现在2023年，通过深刻战略反思开启彻底“本土化生存实验”，摒弃过去20年固守一线城市策略，向新一线、二线城市及以下市场快速扩张[63][68] - 2024年非一线城市新开设184家门店创造15.09亿元销售额，同比增长46%，增速接近一线城市的七倍，下沉市场战略挽救业务[67] - 截至2024年末，北京和上海之外的新增长市场门店达637家，占总门店数的63.2%，沈阳首店创下全球门店首月销售额最高纪录突破1110万元[69][71] - 产品层面突破传统披萨配方束缚，将麻辣小龙虾、咸蛋黄等本土风味与榴莲披萨结合，2024年推出“火山”饼底成为爆款，活动期间带动披萨销量增长23%，复购率达38%[73] 达美乐中国的运营优化 - 运营模式上放弃“全自营配送”策略，在部分城市取消外送服务，转向堂食与外带模式，员工薪酬总支出占总营收比例从43.7%降至35%[74] - 门店策略发生显著变化，在二线城市扩大门店面积强化堂食功能，并融入当地文化元素设计提升品牌亲和力[75] - 达美乐中国的成功为跨国品牌提供“中国生存法则”：本土化是文化翻译而非简单“中国特供”；核心优势需要迭代而非固守；用“空间换时间”的下沉战略换取更广阔市场增长空间[76][77][78] 核心规律总结 - 在中国餐饮市场，过去的辉煌不能保证未来的成功，深度本土化是从产品、运营模式到供应链的彻底革命[79][82] - 成功者如达美乐和必胜客中国真正读懂了本地市场需求，达美乐攻入下沉市场，必胜客中国推出9.9元套餐[83] - 跨国品牌在中国没有放之四海而皆准的全球模板，只有深入骨髓的本土洞察才能生存并发展得好[84]