文章核心观点 - 公司因食品安全危机遭遇重大品牌声誉和业绩冲击，暴露出高速扩张下管理体系缺失的短板 [4][9] - 危机倒逼公司进行“刮骨疗伤”式改革，通过引入高端人才、重建运营和食安体系，实现业绩复苏与管理升级 [6][11][18] - 公司从追求规模速度转向“类直营”的精细化运营，提出十年万店的稳健增长目标，强调组织能力与模式可持续性 [21][23][24] 危机事件与影响 - 2024年冬至因“蚯蚓”食品安全事件引发重大舆情，事件首次曝光一个月后才被高层重视，导致二次发酵 [4][9] - 部分门店营收短时间内暴跌30%，加盟商情绪崩溃，消费者信任严重受损，近两个月鲜有家庭顾客光顾 [9] - 公司缺乏应急机制和加盟商管理体系，危机暴露了高速扩张期（高峰期月开1000多家店）的管理滞后 [4][9][10] 改革措施与体系重建 - 进行高管换血，裁撤华北大区负责人等老将，消费者服务部门几乎全部换血并划归运营中心 [11] - 设立食安奖和消费者沟通专项预算（最高月赔付8万多元），物料八折支持加盟商导致公司单月亏损数千万元 [11][17] - 建立三重食安防线（线上巡查+线下督导+总部暗访），督导管理半径限定20家店，违规加盟商将遭重罚或解约 [11] - 引入第三方监测公司进行24小时全网舆情监控，开发一键建群系统，客诉2小时内未解决即升级至高层 [16][17] - 推动供应链“大基建”，缩短冷鲜肉馅保质期，更换不易藏虫的蔬菜品类，并进行门店蔬菜统配试点 [11] 管理团队与组织变革 - 引入原头部茶饮品牌运营负责人张骏担任COO，同期引入CFO、CHO等核心高管，组建专业化管理团队 [15][19] - 创始人田伟带领创业元老赴海外“二次创业”，向国内新团队百分之百放权，完成静默的权力交接 [19] - 新管理团队重塑企业文化，强调“相信顾客”原则，管理方式从“杀伐果断”转向更柔性的沟通与底线结合 [18][19] 战略调整与未来展望 - 门店总数超过5000家，为现包鲜饺赛道规模第一，门店数几乎是Top2至Top9品牌的总和 [6] - 战略重心从被动增长转向“类直营”模式，通过数字化监控、店长培训、加盟商分级管理强化管控 [21][22] - 未来将重点拓展北方市场、出海及渗透空白渠道（1900个县城、2000-3000所高校、1000多家三甲医院） [23] - 提出十年开一万家店的保守目标，强调稳健增长（年增五六百家店），而非行业流行的“三年万店”激进扩张 [23][24] - 公司认知自身长板为产品力，短板为品牌声量弱、数字化基础差、组织能力滞后，补短板后市场空间巨大 [24]