公司现状与舆情影响 - 罗永浩于9月10日炮轰公司菜品全是预制菜，引发重大舆情危机，公司随后开放后厨参观但被发现使用保质期24个月的儿童餐西兰花和2024年9月生产的冷冻羊排，导致舆论从“是否预制菜”升级为“高价卖速冻食品”[8][9][10] - 舆情导致公司营收在9月20日（风波第10天）直接腰斩，跌至谷底，为拯救颓势，公司从10月1日起在堂食门店派发“吃50返50”返券，持续了整整两个月[25] - 风波过后，公司停止发放优惠券，并形容自身状态为“肯定是在止血，我们还很虚弱”，但内部凝聚力增强[2][3][4] 公司历史发展与商业模式演变 - 2013年，公司推出三代店原型，采用“厨房里的餐厅”全明档模式，将菜品从100多道精简至33道，推动了生产、服务与供应链的标准化，运营效率大幅提升[14][15][16] - 为支撑扩张，公司于2015年在内蒙古、北京、江苏投建3座总面积约六万平方米的中央厨房，采用“央厨初加工（70%）+门店现制（30%）”的混合出品模型[17] - 公司推行“好吃战略”，口号更新为“闭着眼睛点，道道都好吃”，旨在通过标准化解决中餐规模化难题，门店数从2014年底的60家飙升至2018年底的325家，跻身中餐龙头[16][20][21] 公司应对措施与战略调整 - 创始人贾国龙在风波后公开认错，公司采取实际行动回应消费者：将能现制的菜品挪回店内，儿童餐除面包胚外全部现制，将大豆油改为有机大豆油，并规定欧盟国标级冷冻西兰花需在一个月内用完（原为两个月）[29] - 公司客单价从约94元下探至75元左右，降价幅度约20%，且已降价菜品不会回调[30] - 公司决定将门店数维持在300家左右（原计划2026年开至400家），进行“减脂增肌”，并考虑在2026年上半年关掉一些亏损加剧、客流恢复缓慢的门店，但计划不裁员，将员工安排至兄弟店[41][42] 创始人管理风格与公司文化 - 创始人贾国龙夫妇通过直接和间接持股，总体控制公司超过83%的股权，这决定了其能够“没有后顾之忧”地主导公司决策[51] - 贾国龙的管理风格被描述为“大家长”式，高度集权且深度参与运营细节，其关注点决定了公司的关注点，这可能导致对外部市场变化反应钝化[48][49][50] - 公司文化强调“实心诚意的待客之道”和对员工好，即使在疫情期间也未关一家老店，并在疫情后及本次舆情中多次为员工涨薪，将“赛场奖金”池从1000万元提高至1500万元[43][44][45] 行业趋势与挑战 - 2024年至2025年，餐饮行业掀起“现炒大流行”热潮，大众点评和美团数据显示，2025年上半年“鲜活”关键词搜索增速达135%，“现炒”增速为71%，消费者对效率和标准化的追求开始让位于体验和烟火气[34][36][37] - 行业观察认为，西贝的遭遇是餐饮行业工业化、预制化发展二十年后必然要经历的议题，整个行业正站在对标准化、同质化产品竞争力进行反思的岔路口[56][58][59] - “现炒现制”的流行对食品安全和运营效率带来了更大挑战和不确定性，有行业声音认为这可能是行业发展中的一次“小倒退”[58] 公司未来方向 - 创始人贾国龙表示，若挺过危机，将继续给门店增加人力投入，并加快出海步伐，目标是成为有国际影响力的中餐品牌[61] - 公司内部正在重启股权分配计划，贾国龙表示会让出自己手中股份的收益权，分配给更多年轻人[52] - 为满足现制需求，门店员工工作量增加（如闭餐后包饺子），公司按计件工资鼓励多劳多得，但这带来了新的成本项，同时公司耗资建设的中央厨房有近一半产线已停工[54][55]