文章核心观点 - 胖东来2025年营收远超其设定的控制目标，创始人于东来将此视为“失控的证明”和一场“败仗”，其核心担忧在于过快增长会损害员工福祉与服务质量，这背后体现了公司反内卷、以“经营幸福”为核心价值观的独特经营哲学 [5][7][9] - 公司通过远高于行业水平的薪资福利构建核心竞争力，实现了员工高满意度、高产出与企业高效益的良性循环，这种“以人为本”的模式因对利润分配和企业文化的极高要求而难以被同行复制 [10][13][14][31] - 胖东来主动拒绝盲目追求规模扩张，坚守区域市场并优化运营质量，在规模、利润与人性之间寻求平衡，这为零售行业提供了一种不同于主流增长叙事的商业文明样本 [16][18][20][25][33] 胖东来2025年业绩表现与“控速”矛盾 - 2025年公司总营收达235.31亿元，较2024年的170亿元大幅增长38.7% [5] - 核心超市业态营收126.43亿元，珠宝业态突破24.51亿元，茶叶品类创下10.63亿元佳绩 [5] - 单店冠军时代广场店营收约60亿元，相当于一座中型连锁商超全年营收，新乡新店试营业9天日均销售额破千万 [5] - 创始人于东来曾计划将2025年销售额控制在200亿元以内，实际结果超出目标约35亿元，被视为“控速失败” [5][7][9] - 创始人认为增长过快会导致员工加班、压力增大，违背公司“经营幸福”的核心价值观 [9] 高薪高福利的人力资源体系与成效 - 薪资水平颠覆行业：店长平均月薪7.8万元，基层员工税后月入近万元，顶尖人才享有高年薪 [10] - 公司基层员工收入几乎是行业平均月薪（不足4000元）的2.5倍 [11] - 福利制度包括：每周二强制闭店休息、年休假不低于40天、设立“委屈奖”、发放孝亲金，并计划未来实现“每周工作不超36小时” [13] - 该体系带来显著成效：年离职率与管理层流失率为行业最低，员工每小时产出是行业均值的2倍多，单店坪效超6万元，堪比一线城市奢侈品店 [13] “适度哲学”与有质量增长的战略选择 - 公司清醒认知“规模陷阱”，认为脱离质量管控的规模增长是透支生命力的伪繁荣 [16][18] - 战略克制体现为：坚守许昌、新乡两城，仅布局13家门店，使管理半径可控，单店在当地市场份额超60% [20] - 运营质量优化：淘汰70%低效商品，使库存周转率达到行业均值的2倍，生鲜直采损耗率仅1.2%，远低于行业5%的平均水平 [20] - 营收结构多元：超市业态稳守基本盘，珠宝、茶叶等高毛利业态补充利润，保障现金流稳定 [20] - 创始人担忧规模超过200亿后会挤压员工休息时间、降低服务标准，因此追求员工幸福、顾客满意与企业健康的平衡，而非单纯规模最大化 [20][21] 胖东来模式的独特性与不可复制性 - 利润分配模式独特：作为家族企业，于东来持股69%，可将高达95%的利润分给员工，而无需面对上市公司股东的分红压力 [31] - 成本结构优势：许昌、新乡的租金与人力成本远低于一线城市，若盲目扩张至高成本地区，高薪模式可能面临资金链压力 [31] - 企业文化内核深刻：“爱的企业文化”已内化为组织基因，模仿者往往只学其服务皮毛，难触及其对员工健全人格的培养及价值平等交换的核心理念 [30][31] - 创始人的非商业初衷：于东来多次表示其目的“不是为了做生意，而是为了给中国的企业做个样本”，关注其哲学而非单纯经营，若以纯粹赚钱为目的模仿则很难成功 [33] - 因此，公司拒绝在全国大规模开店复制，避免商业利益最大化侵蚀其核心价值观 [33]