文章核心观点 - 李锦记集团作为一家横跨三个世纪的百年家族企业，其成功传承与持续发展的核心在于将家族治理制度化，并秉持“永远创业”、“思利及人”等核心价值观，通过建立家族委员会和“家族宪法”等机制，实现了“家族事务”与“企业事务”的彻底分离，并设定了“延续1000年”的宏大愿景 [5][8][10][54] 分家反思与建立共识 - 公司历史上经历过两次重大分家事件，分别发生在1972年前后和1986年，因经营理念分歧导致，这促使家族反思并成为推动家族治理转型的直接催化剂 [8] - 为避免重蹈覆辙，公司在2002年前后成立了由7名核心成员组成的家族委员会，并通过了“家族宪法”，旨在“治未病”，在问题发生前建立预防机制 [8][9] - “家族宪法”是家族根本准则，涵盖公司治理、接班人培养等，修改需经家族委员会75%以上成员同意，其形成过程（建立信任、达成共识）比具体条文内容更重要 [10][16][19] - 公司正重新研究股权架构设计，以应对未来代际传承可能带来的问题（如各支脉人数和能力不均），目标是保障企业传承1000年 [15][16] “思利及人”：刻入家族的经营底色 - “思利及人”是公司的核心价值观，强调做事要考虑并有利于更多人，追求“我们大于我”的集体精神，已深刻影响家族经营 [10][21] - 公司将“思利及人”拆解为“直升机思维”、“换位思考”和“关注对方感受”三句话，以利于理解和践行 [21] - 公司提出“极端平衡”概念，力求实现“家族事务”与“企业事务”的彻底分离，在家庭活动中不谈生意，在企业中淡化家族成员存在感 [10][22] - 公司通过设立不同的沟通平台（如家族委员会、股东委员会、董事局、管理层会议）来区分不同角色，减少内部矛盾 [16][22] “六六七七”精神下的接班与创业 - 公司倡导“永远创业”精神，具体表现为“六六七七”原则，即在对事情有六七成把握时就开始行动，并在过程中不断优化调整，而非等待“十拿九稳” [7][26] - 集团执行主席李惠森曾同时承担多达13份工作，包括集团主席、CEO及各业务单元CEO等，体现了家族内部的创业精神 [27] - 李惠森在1990年代推动公司多元化，开拓了地产、健康产品等新业务，其中健康业务（无限极）已成为集团的“第二增长曲线” [7][26][30] - 内部创业项目（如早期的“健一小厨”）采用严谨的财务模式，启动资金向集团零息借款，要求每开一家店必须先赚钱还清借款后才能开下一家，以此倒逼效率 [28] - 对于新增长引擎，公司目前策略是划出20%资金，专门投资那些已度过0到1阶段、具备一定规模的外部项目，而非完全依赖内部从零孵化 [30] 家族成员接班的“硬性门槛” - 公司对下一代家族成员进入企业设有唯一硬性门槛：必须在外部工作满三年 [34] - 培养下一代的目标是将其培养成懂得治理、能够进入董事会的“治理型主人”，而非专注于日常管理 [34] - 公司认为服务家族不需要所有后代都回归，每一代有一两个人就够了，并给予下一代自由选择是否回归家族企业的权利 [33] - 目前在公司管理层的家族成员，第四代仅有执行主席李惠森一人，第五代有三位成员在公司担任中层岗位 [35] - 历史上，为避免“老板太多”的管理困境，家族委员会成立后，将五兄妹从酱料业务中抽离，分别负责不同板块，减少了冲突和资源浪费 [32] 治理落地：“自动波”与“爽文化” - “自动波”领导模式源自《道德经》“无为而治”思想，旨在通过选对人才并充分授权，让团队自发高效运转，其内涵包括六个关键内容：选对人才、高信氛围、高效团队、共同目标、有效授权、教练育才 [10][41] - 公司通过独特的团队建设活动（如高层团队在温泉中长达5小时的背景分享）来建立高信任氛围，并推广至全公司，每年四次团建专门做背景分享和团队建设 [40][41] - 公司内部推行独特的“爽指数”文化，通过1到10分让员工综合评估自己的健康、家庭、工作状况，管理层需关注分数变化并及时介入，认为员工“爽”是企业前进的秘诀 [11][43] - “爽”文化与金钱不完全挂钩，关键在于帮助员工找到个人使命与公司使命的契合点，从而激发内在动力 [44] - 公司正在研究针对非家族成员职业经理人的激励与奖励机制设计，以适应股东不再直接经营的新阶段 [38] 家族企业要“治未病” - 公司认为中国家族企业在传承中普遍面临第一代创始人“不放手”、第二代因期望管理不善导致冲突等问题，核心在于一边紧握权力，一边规矩不清，期望不一 [46][52] - 解决之道在于“治未病”，即在问题爆发前通过建立制度（如家族委员会）和营造共同目标来管理期望，特别是股权分配问题必须提前沟通明确 [46][47] - 公司家族委员会会议最初十年（每年16天）只谈家族事务，不谈企业业务，专注于通过背景分享、团建活动建立信任，之后才引入外部顾问使讨论更客观 [48][49] - 公司强调在家族企业中，情与理的角色需要分开，即使不能100%分开，也应明确方向，避免将家庭情感过多带入商业决策 [52] “延续1000年”：李锦记的家族治理核心 - 公司提出了“延续1000年”的宏大愿景，并以此为目标倒推思考治理架构与策略，这改变了公司的许多决策节奏和长期投资视角 [54][59] - 为实现千年愿景，公司归纳出四个成功方向（“四道”），首要是多元化，并制定了“七二一”资源分配方向：70%资源投入主业，20%投入相关领域，10%投入全新领域 [55][56] - 其他关键方向包括保持低杠杆（low gearing）以维持财务稳健，以及重视文化、价值观与领导力的传承 [56][57] - 在股权设计上，公司目前第四代五兄妹平均持有股份，体现了“我们大于我”的精神，认为这是为了家族事业千年延续的关键 [57][58] - 公司认为，当企业传到多代后，共同的使命与愿景（higher purpose & vision）比血缘关系更能凝聚家族成员，是事业传承下去的关键 [60] - 面对千年目标，公司认为现有的治理体系仍需“推倒重来”式地重新思考与设计，以应对长远未来可能出现的各种情况 [61]