文章核心观点 - 西贝正面临由公众舆论引发的严重品牌信任与经营危机，其“碗大汤宽”的价值观与追求高品质的运营模式，在遭遇“贵”与“预制菜”的质疑后，暴露了公司在成本控制、效率管理及顾客价值感知方面存在的系统性偏差 [3] - 公司正通过一系列极限自救措施（如开放后厨、降价、增加门店现制、发放补贴）并加速向“欢乐家庭餐厅”战略转型，以试图挽回客流和重塑品牌，但过程艰难且成本高昂 [4][5][15] - 创始人贾国龙在经历多次创业失败和此次危机后，经营思路发生显著转变，从追求规模扩张转向聚焦主业、放慢节奏、关注员工幸福与门店质量，当前首要任务是让公司活下去 [22][24][35] 危机起源与冲击 - 2025年9月，知名人士罗永浩公开质疑西贝“几乎全部是预制菜，还那么贵”，将公司推入舆论漩涡，导致客流断崖式下滑至正常水平的40% [3][5] - 危机直接冲击全国300多家门店的一万六千多名一线员工，他们在品牌信任崩塌、业绩跳水和更高服务要求的压力下，精神负荷逼近极限 [3] - 舆论风暴放大了企业与公众之间长期存在的认知裂缝，表面是关于“贵”的争议，深层则触及公司产品、定价、营销以及成本控制和效率管理的长期问题 [3] 自救措施与效果 - 第一阶段（开放与整改）：公司决定“打明牌”，开放所有门店后厨接受监督，并将部分中央厨房工序拿回门店现制，但市场反馈负面，客流仍仅剩40% [4][5] - 第二阶段（补贴与降价）：公司发放上百万张无门槛100元代金券，并推出“满50返50”的补贴，相当于主动腰斩门店营收，同时将菜单上30多道菜重新定价，平均降幅约20% [5] - 财务与客流影响：应急补贴烧掉约2-3亿元，人均客单价从90多元降至70多元，但顾客（主要为价格敏感的家庭与老年客群）对降价感知不强，客流恢复不理想 [6] - 运营变化与成本：增加门店现制后，上菜速度比此前延长5至10分钟，取消了“25分钟限时沙漏”，退菜量从每天约10道一度升至30道，食材成本相应提升约3个百分点 [6][7][25] 成本结构与盈利困境 - 极低的盈利能力：西贝门店净利润率常年仅3%-5%，全年营收徘徊于50亿元水平长达10年，按5%净利率计算，全年净利润仅约2.5亿元，折合单店每月盈利约5万元 [11] - 单店成本结构示例：一家400平方米门店，月固定成本近50万元（含人工约30万、租金约14万、水电4-5万），加上30%食材成本和4%-6%税费，月营收保本线约80万元 [14] - 总部抽成：单店微薄利润还需按4:6股比被总部抽头3万元 [11] - “碗大汤宽”的成本影响：创始人追求高品质的价值观导致成本系统性偏高，例如采购价格更高的特定产地食材（如内蒙古紫皮土豆），以及在中央厨房进行高损耗的精细化加工（如只取土豆中间立方体） [11][12] 战略转型：欢乐家庭餐厅 - 转型基础：西贝堂食客流中，50%的成人顾客是由儿童需求带来的，儿童餐已成为有效引流品，客群结构高度稳定于家庭 [15] - 具体举措： - 品牌升级：从“西贝莜面村”升级为“西贝XIBEI”，并持续升级专业儿童餐，现有4款套餐价格在33元至69元之间 [17] - 人员与服务升级：每家门店配备3名“欢乐使者”，需具备才艺并接受集中培训（如变魔术），以营造欢乐场景 [17] - 增加消费场景：推出“魔术生日会”项目，部分门店需改造空间以设置相对封闭的宴会厅 [18] - 转型成本：“欢乐使者”每年三次、每次离岗半个月的带薪培训，使同期人工成本翻倍；场景改造也增加了门店成本 [17][18] 创始人过往与当前转变 - 分散精力的创业尝试：2024年秋天之前的约10年里，创始人将大量精力用于孵化餐饮副牌，但多个项目（如贾国龙中国堡、小锅牛肉）均告失败，累计花费约10亿元 [20][21] - 经营风格：发展顺境时渴望规模，习惯说“不争第一，我们干什么”；但决策冲动，放弃项目时“手起刀落”，面对舆情应激反应是“打明牌” [22] - 危机后的显著变化：从最初很急很气，转变为渴望听取内部声音、尝试各种办法，再到后来的提心吊胆、小心翼翼，经营思路从追求扩张转向聚焦与提质 [23][24][35] - 当前理念：少开店，放慢节奏，先做出质量，学习胖东来，先对员工好以提升其幸福感 [24][35] 组织管理与运营调整 - 稳定与激励团队：即使在2025年11月整体营收仅2.65亿元（不及往年同期一半）的艰难时期，公司仍决定给一线员工每人每月涨薪2000元，当月工资支出高达1.35亿元 [15] - 严格的服务管理：沿用向海底捞学习的“秘密顾客”暗访机制，每家门店每周至少接待一桌，服务考核是内部“赛场”比拼的重要环节 [9] - 日常学习与复盘：每晚9点半，全国800多名门店骨干召开线上学习会，复盘当天暗访的“两好一差”案例，遵循“三现三真工作法”（现场、现物、现实；真问题、真原因、真办法） [10][30][31] - 集中培训：位于呼和浩特的训练营（现称欢乐训练营）每周培训400人，关键岗位员工一年需培训两次 [31] 供应链与成本管控的争议 - 供应链理念分歧：创始人自认是“趋优派”，坚持用更好食材和工艺做成本相对高的大正餐，而非“趋低派”通过规模化和标准化压价 [33] - 效率与成本的权衡：中央厨房系统旨在解决稳定性、复制效率和降低对厨师依赖，但部分工序（如土豆切块）在节省人效与增加损耗之间的经济性值得审视 [12][13] - 总部成本：原料采购、财务等权责收归总部，但服务费用由门店支付，总部管理费用较高，未来可能有1-2个百分点的节省空间 [33] 未来规划与门店调整 - 关店计划：舆论危机前公司拥有约370家门店，至2024年底净关店十多家，计划在春节前后一次性末尾淘汰50-60家亏损门店，目标保留约300家 [24][34] - 人员策略：公司表示不会主动裁员，会将员工消化到其他门店，并依靠春节餐饮业自然减员的节点进行调整 [34] - 数据公开：创始人表示接下来愿意公开公司实时的经营数据 [32]