当内容成为跨境的新生产要素。 对于习惯了传统电商平缓销售曲线的瑞民团队来说，这种脉冲式增长是他们第一次直观感受到内容电 商的爆发力。 类似的场景也发生在深圳 3D 打印机品牌创想三维身上，但逻辑截然不同。 文 丨 钟观海 在东莞，大码女装品牌瑞民的运营负责人李洪森复盘数据时发现，一场与 TikTok Shop 海外达人合作 的直播爆单了。按照以往经验，这类直播通常波澜不惊，但后台数据显示，短短几个小时就涌入大量 订单，最终单场成交量冲到了约 1700 件。 作为客单价数百美金的硬核科技产品，创想三维找到了一位长期使用其产品的海外创客帮忙带货。由 于缺乏带货经验，团队简单对他进行了话术培训，没成想在随后的单场直播中，这位非专业主播卖出 了近 4 万美金的销售额。 这组数字背后，一种新的跨境逻辑浮现：跨境电商不再只是围绕货架逻辑运转，而是走向一种更综合 的协同——内容带来的流量洪波被转化为可持续的生意，供应链能在波动中找到确定性，而不同体量 的商家，也由此发现重获话语权与建立心智的路径。 内容电商里，需求如何被看见 大码女装和 3D 打印机品牌，分别代表了两类典型的中国出海商家：一类是寻求品牌溢价的传统外贸 工厂 ...

阿里“通云哥”AI战略核心 - 公司内部提出“通云哥”新概念，指代通义实验室（大模型）、阿里云（云计算）和平头哥（芯片）三位一体的AI黄金三角，由创始人马云命名并强调其全栈AI能力是公司的优势与责任[3][4] - 公司CEO吴泳铭指出，“云+AI+芯片”是未来十年科技战略最重要的三角支撑，AI是云计算最大增量，软硬件高度一体协调的AI模型将成为下一代云计算公司的必备武器[3] - 公司认为自身是中国为数不多拥有全栈AI能力的科技公司，布局类似Google，涵盖自研芯片、云服务、大模型、AI应用及业务生态[5] “通云哥”作为AI基础设施体系 - 公司将千问大模型、阿里云和平头哥芯片绑定为一套AI基础设施体系，改变了以往分散出牌的策略，旨在形成合力[6] - 在公司的科技战略版图中，云被比喻为土壤，大模型为空气，芯片为水分，三者是AI应用不可或缺的要素，共同构成降低不确定性、提升系统可控性的选择[8] - 该体系的核心是系统级协同，通过芯片、云与模型的深度绑定，在真实业务场景中验证需求并推动快速迭代，其优势体现在工程效率与交付能力，而非单点技术指标[9][13] 阿里云业务表现与规划 - 阿里云2025年第三季度营收达398.24亿元，同比增长34%，其中AI相关产品收入已连续9个季度实现三位数增长[9] - 市场预计公司2026财年（2025.4.1-2026.3.31）全年营收有望达到1500亿元[9] - 公司正考虑将未来三年对AI基建与云计算的投入从3800亿元提升至4800亿元[9] - 云业务因AI驱动获得增长，营收预期单季度能有30%-40%的增长，且股价上涨几乎都与AI相关[6] - 云被视为“通云哥”的起点，AI会加速推动客户上云，云在AI时代变成了好生意，例如大模型公司MiniMax未来三年向阿里云的预计算力采购上限共计3.75亿美元[7] 平头哥芯片业务进展 - 公司首次披露自研高端AI芯片“真武810E”（PPU），其累计出货量已达数十万片，超过寒武纪，在国产GPU厂商中属第一梯队[5] - 公司决定支持平头哥未来独立上市[5] - 平头哥“真武”PPU已服务国家电网、中科院、小鹏汽车、新浪微博等400多家客户，多数客户通过使用阿里云算力服务间接采用平头哥芯片[10] - 2025年，平头哥拿下小鹏汽车和比亚迪两个外部大客户订单，均下单超万片PPU，2026年将重点拓展智能驾驶、具身智能、AI训练推理等方向[10] - 平头哥在阿里内部的应用分为两大场景：阿里云对外的AI推理算力服务；集团内部业务自用算力，推理环节优先采用平头哥芯片[12] - 2026年上半年，公司算力供给将以适配推理的现有库存芯片和平头哥真武系列芯片为主，后者将作为支撑阿里云推理算力的主力[12] 平头哥芯片技术布局与对比 - 平头哥主要芯片布局包括：2019年推出的含光800 AI推理芯片（每秒处理7.8万张图片）；2021年发布的通用服务器芯片倚天710；以及真武810E PPU和镇岳510 SSD主控芯片（出货量超50万片）[11][17] - “真武810E”已大规模用于千问大模型的训练和推理，并可应用于AI训练、推理和自动驾驶等领域[17] - 行业人士指出，真武810E在部分典型负载下性能已进入国产算力芯片第一梯队，可与华为昇腾910系列相提并论，在特定场景中综合表现可超过英伟达A800、接近H20，但在通用算力规模、显存带宽等核心指标上与英伟达H100、H200仍有明显代际差距[12] - 与英伟达的“硬件先发+CUDA生态”及华为的“全栈自研+阶段性开放”路径不同，平头哥重心在于“芯片—云—模型”的系统级协同[13] - 未来国产GPU竞争的关键在于打造“好用、通用、易开发”的生态，以实现对英伟达的市场替代[13]

文章核心观点 - 中国互联网巨头（腾讯、阿里巴巴、字节跳动）之间的AI竞争已进入“中途岛时刻”，这是一场关乎未来格局的全局性转折点战役，输掉可能会失去整个未来 [8] - 2025年初DeepSeek推理模型的崛起，为行业重新划定了起跑线，彻底激活了巨头的竞争，2026年春节成为这场战争的引爆点 [6] - 竞争焦点正从单纯的算力和模型能力，迅速转向对“超级入口”的争夺，AI正演变为一种新的基础设施 [15] - 巨头凭借在算力储备（10万张GPU以上）、数据积累（尤其是私有数据）和现有生态（如微信小程序）方面的巨大优势，相比创业公司建立了比移动互联网早期更大的领先优势 [39][40] - 技术变革可能不会推翻旧秩序，反而可能巩固并放大现有巨头的统治力，AI有可能让世界走向更封闭而非更开放 [38][42] 巨头AI战略与竞争态势 腾讯 - 2025年前在AI上节奏相对谨慎，投入和组织推进落后于阿里与字节，2025年开始改变，高薪招揽人才并重组团队 [3] - 以重金招揽OpenAI前研究员姚顺雨，其成为腾讯大语言模型一号位，发现混元模型因过度追逐榜单导致数据污染、真实场景表现不稳的问题 [2][3] - 2025年底，元宝日活仅几十万，远落后于豆包的2000万，促使腾讯紧张并立下军令状要在半年内赶超豆包 [12] - 成为最积极拥抱DeepSeek的大公司，马化腾亲自推动所有业务接入，元宝接入后日活一周增长十倍，逼近260万，后攀升至破千万，进入国内前三 [13] - 改组AI Lab，形成以“研究者”为核心的模式，探索长周期、不确定性高的AGI/ASI课题，没有硬性考核指标 [36][37] - 2025年成为最大的人才捕手，从微软、阿里、字节、月之暗面、OpenAI、DeepSeek等引进十余位技术人才 [35] 阿里巴巴 - 提出“通云哥”概念，即通义实验室、阿里云与平头哥三位一体发展，自认是中国少数拥有从芯片、大模型、云服务到产品全栈AI能力的公司 [4] - 主业赚钱效率在三大巨头中最低，今年前三季度净利润约100亿美元（字节约400亿，腾讯约300亿），但不影响投入决心 [4] - 正考虑将未来三年AI基建与云计算的投入从3800亿元提升至4800亿元，在海外大量采购GPU，甚至曾大量买入RTX 4090消费级显卡搭建推理集群 [4] - 2025年底，千问App、灵光、阿福每天的拉新投放费用超1000万元，千问App单日投放峰值达1500万元 [4] - 自研芯片真武810E在2025年获得首个外部大客户订单，2026年1月决定支持平头哥未来独立上市 [15] - 2025年高层定调不再把电商GMV增长作为第一目标，策略性收缩薄利润品类，集中资源投入AI [15] - 千问大模型在开源社区长期处于全球第一梯队，受DeepSeek影响看似最小，其增长被视为阿里云业务的底牌 [14] 字节跳动 - 视AI为“能影响整个世界的机会”，公司一直在寻找越接近世界中心的事情 [5] - 能力较为综合，豆包在2025年底成为中国首个日活破亿的AI产品，豆包大模型日均Token处理量达63万亿，半年增长超200% [5] - 目标是至少成为全球大模型第三，豆包海外版Dola全球日活于2025年底突破1000万，2026年将全面加速AI业务全球化（除美国） [6] - 起步较晚，通过饱和式投入补齐短板，2025年1月DeepSeek-R1反超豆包后，模型与产品团队紧急讨论对策，最初尝试快速追赶效果不佳 [9][10] - 2025年2月初，原Google DeepMind副总裁吴永辉加入，负责Seed部门大模型理论基础研究，打破部门藩篱，强调长期研究 [10] - 公司认为其工程化能力已比国内任何公司都强，但缺少OpenAI那种能提出方向、做前沿探索的人才 [11] - 为AI业务设计独立组织与薪酬体系，如“豆包股”虚拟股激励，Seed部门应届生可能获更高职级与薪酬 [33][34] 产品竞争与超级入口争夺 豆包（字节跳动） - 从相对克制的投放策略起步，因早期模型能力不强且AI产品商业化路径不明确 [16] - 策略多次转变，曾尝试打造Bot宇宙，后聚焦效率工具，在Kimi走红后加速，将模型迭代周期压缩至三天一版 [17][18] - 负责人朱骏（Alex）对AI有浪漫想象，强调“拟人化”，团队在情绪、方言（细化到区县级）、音色（“桃子”）上重点打磨 [19] - 2025年初，用户“语音调教”豆包视频在抖音出圈，随后P图、合照等玩法在小红书走红，每天带来数百万新用户，过程并非计划内，被形容“太像抖音当年的样子” [20] - 采用“打矩阵”策略，广泛尝试各种场景、玩法和功能，以积累用户心智 [20] - 日活破亿后，非核心用户占比提升，团队开始调整节奏，注重承接新用户和梳理需求，意识到用户质量的重要性 [21] - 依赖抖音的流量和高效的内部买量体系，但抖音对其产品入口的开放保持克制和复杂态度 [30] 元宝（腾讯） - 最初定位是检验混元大模型技术的产品，上线比豆包晚一年，早期需在公司内部求合作 [12] - 2025年春节借助DeepSeek和推广实现爆发，后由腾讯会议负责人吴祖榕接手，其推动团队扩编和高强度外部挖人（薪酬翻倍），并明确先对标补短板 [22] - 面临历史遗留的“工程债”，如数据清洗标注不规范导致模型误判率高，新团队从最基础的工程工作做起 [23] - 接入DeepSeek后能力提升，但外部模型无法做专门训练，自有混元模型能力较弱且目标不一致，导致很多产品功能设想无法落地 [23] - 搜索准确率曾内部评测低于豆包，字节在算法推荐上有常年积累优势 [24] - 2025年底，腾讯调整组织，将模型应用中心、搜索算法中心划归元宝所在的CSIG，以加强协作减少内耗 [24] - 采用从明确垂类场景（教育、生图、办公、购物）切入的克制打法，气质像“理工男”，重体验但可能抑制AI所需的想象力试错 [25] - 优势在于腾讯流量焦虑低，拥有微信、QQ等多赛道头部产品，可进行生态联动，如与《王者荣耀》合作后活跃度明显上扬 [25][26] 千问App/其他产品转型（阿里巴巴等） - 千问App在2025年11月迎来转折点，取代夸克成为阿里争夺超级入口的核心，开始高速迭代（每周2-3次更新，需求1-3天上线） [27][28] - 夸克浏览器转型艰难，其用户心智固化为网盘、搜题等，AI功能主要吸引尝鲜新用户而非老用户 [26] - QQ浏览器用户更高龄下沉，其AI网页助手因网页端高质量内容极少而需求不足，最终与AI笔记等能力融合成新智能办公平台ima [26][27] - 千问团队早期像技术试验田，更关注魔搭开源社区，to C产品尝试得不到支持，地位一度不如夸克 [27] 组织、协作与人才竞争 组织协作与内部博弈 - 巨头AI战争胜负也取决于内部其他业务部门的支援与配合 [29] - 腾讯元宝需要从微信等业务借力，合作也能反哺业务（如腾讯新闻接入后用户活跃度提升），但部门间存在利益不一致 [29][30] - 字节内部存在复杂竞合关系，抖音希望掌握AI能力与关键入口，对向豆包开放入口持克制态度 [30] - 阿里千问团队早期在角落中成长，少被打断，有越界探索动力，但infra上与阿里云PAI协作存在各追指标、难以拧成一股绳的问题 [31] - 腾讯混元推行Co-design研发模式，打通基础设施、算法到产品端协作，并将AI Infra部门划归姚顺雨管理以减少内耗 [32] 人才军备竞赛 - 字节在招聘上极致化，制作应届生人才地图，要求对重点院校重点专业学生高触达率（本科80%、硕士90%以上） [32] - 早期批量发放offer以码齐基础能力，后期聚焦全球顶尖人才（每年招10-20个最优秀毕业生），标准是“有机会挤进OpenAI前40” [33] - 发起“收编创业者计划”，判断绝大多数AI创业会失败，持续劝优秀创业者加入 [33] - 腾讯过去AI人才密度不足，缺少原生研究团队，2025年大力引进人才，总裁刘炽平亲自出面游说，成功招揽姚顺雨的关键在于“有位子” [35][36][37] - 人才流动受组织氛围影响，字节高强度、赛马文化导致部分对组织敏感的技术科学家离开，这给对手创造了挖角机会 [34][35]

晚点财经 . 用框架思维分析上市公司的增长逻辑与投资价值。 周期底部，现金为王。会养猪的牧原，仍受限于债务和周期的 "现金消耗战"。 文 丨 胡昊 1 月 16 日，全球最大养猪企业——牧原股份通过港交所聆讯，这家涉足猪饲料、育种、养殖、以及屠 宰肉食的生猪全产业链条公司将很快登陆港股市场，市场预期其此次募资规模约在 15 亿美元。 长期以来，市场关注牧原的重点在于，过去推动其实现规模超额增长的债务的动态运行情况。 以下文章来源于晚点财经 ，作者晚点团队 根据牧原 2025 前三季度的数据，其已经提前完成了 2025 年缩减百亿元债务的公司目标。 截止 2025Q3 牧原的流动负债和非流动负债分别为 768 亿元和 235 亿元，相对 2024 年底的 855 亿元 和 246 亿元分别降低了 87 亿元和 11 亿元；此外，牧原已于该年 10 月支付了 50 亿元的应付股利， 这意味着 2025 年整体的债务缩减规模很可能会超预期。 尽管牧原实现了债务缩表的阶段性目标，但其债务去化的本质是用当期的现金（更准确的说是用经营 活动所得现金）来偿还之前的负债，那么我们就需要进一步关注其经营活动现金流的运行动态及发 ...

公司核心业务与模式 - 公司通过合并零食很忙与赵一鸣零食，成为中国最大的休闲食品饮料零售公司及仅次于山姆的第二大线下零售公司，门店总数从6000多家猛增至21000多家 [3] - 公司重新定义零食为“上茶几的食品”，将可乐、牛奶、泡面等纳入范畴，使其成为每周至少购买一次的基础需求品，门店平均有1800多个SKU，顾客平均停留6分钟 [11][13] - 商业模式的核心在于用标品（如1.2元的矿泉水）进行价格竞争，同时用海量非标品创造满足感与逛的体验，商品库存平均11天售罄，效率是大商超的三倍 [6][15] - 公司定位为“人民的零食品牌”，提供低门槛的快乐，十块钱可在店内购买四五样商品，每天有近1000万人次进店，每人每月平均来2.9次 [6][22] - 公司采用加盟模式，单店投资成本在80万到100万人民币之间，标准化程度高，并自然生长出管理七八十家店的“超级加盟商” [71] 市场扩张与开店策略 - 公司验证了“只要有中国人的地方就能开”的结论，门店覆盖从超一线城市到十八线县城乡镇，西至西藏，东至上海，南至三亚，北至黑吉辽 [9][10] - 扩张路径从长沙起步，在湖南5500万人口中开了2500家店，达到约1万人支撑一家店的水平，随后该模型在多个省份得到验证 [11] - 开店策略总结为“上线市场开密店，下沉市场开大店”，在省会城市需达到足够密度（如武汉300多家店）才能形成品牌势能，而在乡镇一家大店即可 [40][41] - 公司过去一年开了接近1万家店，目前四五线门店占比达到60%，并已开进村里，未来目标是从“万店一面”走向“万店千面” [19][25][67] 定价、供应链与效率 - 定价原则是基于用户思维，追求让消费者感觉便宜，而非精心计算毛利，早期拍脑袋定价误打误撞跑出18%-20%的毛利 [16] - 公司实行价值回归，商品定价线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜，例如可乐一罐1.8元，价格低过电商 [6][17] - 货品从厂商直接进货，绕开层层线下渠道，将节省的成本返还给消费者，并依托中国强大的食品供应链能力，成为许多食品供应商最大的单一渠道 [6][28] - 公司拥有2亿会员，会员复购率达77%，庞大的数据体系构成了其运营和选品的门槛 [38] 创始人理念与公司文化 - 创始人晏周将成功归因于运气和时代红利，自称“随波逐流”或“顺势而为”的创业者，其创业初心是服务中国最大的普通消费群体 [12][29] - 公司文化强调廉洁，要求所有人不拿加盟商“一颗槟榔、一包烟”，并将“廉”广义理解为不人情、不世故、不官僚 [73][74] - 公司治理明确四个利益体（消费者、加盟商、组织、股东）的优先顺序：消费者优于加盟商，加盟商优于组织，公司长期利益优于股东 [75] - 创始人认为企业小成功靠聪明努力，中等规模靠认知，做大靠价值观，并刻意授权管理，接受一定程度的混乱以激发组织活力 [59][75] 行业竞争与合并历程 - 2023年，零食很忙与赵一鸣零食的创始人在广州番禺一家日料店包间，用两分钟敲定了合并方案，合并后公司命名为鸣鸣很忙 [3][44] - 合并的直接导火索是竞争对手万辰集团通过收购整合多个区域品牌（如好想来、老婆大人等），对市场格局形成压力 [42][43] - 合并以6:4的比例完成，尽管公司估值更高，但创始人认为形成合力后整体价值更大，并未觉得吃亏，合并后核心管理层基本全部留下 [48][49][55] - 行业竞争被视为一场无法中途退出的比赛，窗口期较短，竞争核心在于多快能成长为全国性企业，公司目前与万辰集团形成双雄格局 [66] 未来发展与战略思考 - 公司认为当前模式仍有很大规模化空间，未来两三年尚未到需要讲“第二曲线”的阶段，但会探索“食玩”（IP玩具结合零食）等新形态 [26][27] - 长期战略目标是成为全中国零食渠道中最专业、最具竞争力、消费者对零食的第一选择，并致力于让更多中国品牌登上主流货架 [25][28] - 创始人清醒认识到“渠道必死”，认为渠道形态会随社会进步而被替代，公司存在的意义是在时代中为用户创造需求并提供低成本的快乐 [78][79] - 公司致力于提升行业人才水平，吸引清华、北大等高校人才进入食品行业，将此视为对行业的一种贡献 [79]

文章核心观点 - 豪华汽车品牌的成功需要敢于挑战常规和冒犯平庸的勇气，不能走捷径，必须依靠长期、扎实的技术积累和体系化能力 [3][14][21] - 极氪品牌通过背靠吉利集团的深厚技术积淀、坚持全球化高标准研发、投入巨资掌握核心技术并做出“非共识”产品选择，成功在中国高端豪华市场占据一席之地，其发展路径是中国新能源汽车产业链体系化竞争优势的缩影 [5][9][10][13][20] 公司发展路径与战略 - 公司自创立之初即定位“Born Global”（生而全球），背靠吉利与沃尔沃，失去了做低标准的权利 [5] - 公司发展遵循“进窄门，走远路，见微光”的理念，习惯于做“非共识”的选择，例如首款产品是猎装车极氪001，第二款是设计独特的纯电MPV极氪009 [13][14] - 公司在2024年行业价格战期间曾短暂动作变形，后通过《台州宣言》在“一个吉利”战略下重新聚焦“科技豪华”主干赛道，策略调整后产品更聚焦高端化与确定性 [18] 技术研发与体系能力 - 技术基石是吉利耗时5年、投入超200亿元研发的SEA浩瀚架构，该架构具有软硬结合、全场景开放特性，支持快速迭代 [5] - 基于SEA架构打造了全球首个900V豪华电混架构——浩瀚-S架构，并开发了旗舰SUV极氪9X [5] - 利用吉利收购沃尔沃后保留的欧洲研发资源，极氪车型会在瑞典进行极寒测试和欧洲工况标定，部分底盘调校在北欧完成 [5] - 公司在瑞典哥德堡设有全球设计中心，由前奥迪、宾利设计师史蒂芬·西拉夫领衔，融合欧洲豪华审美与中国工程效率 [6][7] - 2021年至2024年累计研发投入超227亿元，用于智能化等领域的软件与算法研发 [9] - 在新能源核心领域实现首发科技超180项，积累核心技术专利2528项 [10] 产品与市场表现 - 公司产品多次挑战常规：极氪001率先将空气悬架下放至30万元级市场；极氪009是中国首款采用一体化压铸技术的豪华MPV；极氪001 FR首个实现卫星通信技术量产上车；极氪MIX首创隐藏式双B柱对开门；极氪7X首创一键破窗安全技术并向全行业免费开放；极氪9X是首款应用智能主动稳定杆技术的中国品牌车型 [9] - 自2021年10月开启交付至文章发布时，累计交付汽车65万台 [10] - 凭借超30万元的单车均价和近90万元的最高售价，在中国高端豪华市场获得一席之地 [10] - 旗舰车型极氪9X在2025年11-12月成为50万元以上大型SUV销冠，累计销量17603辆 [19][20] - 极氪001累计销量已超30万辆，多个月份与宝马5系、奥迪A6L、奔驰E级竞争有来有回 [13] - 部分探索性产品如极氪MIX和极氪X未取得销量成功，但为品牌沉淀了技术积累和独特设计风格 [17][18] 行业观察与全球影响 - 中国新能源汽车的竞争力已超越单一车型或品牌比拼，上升为涵盖动力电池、算力芯片、线控底盘、车载操作系统、辅助驾驶算法等关键软硬件的体系化竞争优势 [20] - 美国行业观察人士指出，年轻一代消费者喜欢不同、新奇和以科技为先的产品，中国车企通过国际化团队从零开始打造新产品，能完美融合技术，提供无缝体验 [21] - 美国经销商观察到，极氪的兄弟品牌Polestar门店的消费者正从凯迪拉克Lyriq和特斯拉Model Y转向他们 [20] - 国外媒体及专业人士在CES试驾后给予积极评价，如感觉“像在开宝马”，认为产品力得到同行认可 [3][12]

公司概况与创业背景 - 拓竹科技是一家消费级3D打印机公司，成立五年，产品发售第三年公司年营收已超过100亿元，成为3D打印行业第一名 [3] - 公司由一群曾参与打造世界第一产品的工程师离职创立，创始人陶冶为物理博士，曾在大疆负责整个消费无人机产品线，另两位联合创始人高修峰与刘怀宇也曾在大疆担任重要职务 [5] - 创业初衷是创造一个极客文化、简单纯粹的公司，让工程师有机会成长、做硬核工程并分享公司利益，而非最初就选定3D打印 [5][10] 创业方向选择与市场洞察 - 选择创业方向遵循三个核心原则：有明确路径做到世界第一、天花板足够高、具备一定技术门槛以避免过早陷入价格内卷 [13] - 最初扫描项目时仅用5分钟就排除了3D打印，认为其价格低、竞争卷，后因购买使用现有产品体验极差，深入用户社区观察后，发现自动化、易用性存在巨大改进空间，于2020年8月决定进入，10月制定好路线图 [14] - 认为“动手创造”是人类底层本能需求，此前受限于工具难用和成本高，3D打印市场全球规模仅五六十亿元，主要痛点在于用户调试机器时间超过打印本身 [4][15] 产品与技术突破 - 拓竹重新定义了消费级3D打印机，首次引入AI能力与多种传感器（如摄像头、激光雷达、重力感应），将打印全过程自动化，解决了核心易用性问题 [4] - 公司自研关键部件如伺服电机、运动控制算法，在机器不断晃动中保持喷头微米级精度，用20公斤的机器实现了过去200公斤机器的精度 [4][18] - 首款产品X1在Kickstarter众筹筹得近5000万元，开发周期22个月，期间制造了700多台测试机，消耗3吨材料 [6] - 后续产品持续集成更多功能，如2025年发布的H2D集成3D打印、激光、数控刀切和绘图，H2C内置7个耗材加热喷头及59个传感器、4个摄像头 [55][61][63] 公司文化与团队管理 - 公司早期团队极客文化浓厚，初始150多人团队中有120名工程师，很多曾共事，管理扁平，依靠共同的高标准和目标驱动，而非自上而下的管理 [6][25] - 核心管理理念包括：信任是不可再生资源，期权协议等制度设计优先保护员工以建立互信；保持团队危机感与安全感的平衡；通过业务增长（外卷）避免内部博弈（内卷） [34][35][39] - 坚持硬件产品经理最好由做过硬核工程的工程师转型而来，以确保产品定义与工程交付的高效协同 [41] - 人才吸引依靠早期同事口碑、业务成功证明以及开放包容、低“爹味”的公司氛围，甚至能吸引实习生拒掉大厂offer加入 [45][46] 商业模式与生态建设 - 公司不自定义为硬件公司，硬件团队只是小部分，软件（控制算法、切片软件等）和生态投入更大，旨在成为“个人制造”公司 [50] - 创业初期即规划模型生态，旗下MakerWorld模型社区目前拥有近200万个模型，每月新增10万个，模型数量、质量及用户活跃度达全球第一 [50][51] - 每年投入上亿元补贴创作者培育生态，并通过众筹等模式为创作者提供收益，已有创作者足以将设计作为全职工作 [51][52] - 业务延伸至打印耗材，但专注于基于场景理解的配方和工艺改性，而非基础塑料合成 [53] 竞争策略与行业观点 - 公司预见并接受竞争必然到来，早期通过“隐身”开发和压缩众筹窗口期来延缓抄袭，认为良性竞争对公司长远有益 [16][56][57] - 护城河不仅在于硬件，更在于软件和生态，后者更难被抄袭，公司从起步就自研嵌入式系统并高强度投入社区建设 [58] - 当前主要问题是产能不足导致机器售罄，给对手留出空档，应对策略包括爬坡产能、灵活定价以及囤积更多现金以拥有“核威慑”能力，应对可能的价格战 [60] - 认为3D打印的上限是进入每个中产家庭，其价值在于本地化、即时化制造与个性化创造，而非改变整个制造业 [65][66] 发展影响与未来展望 - 公司产品推动了“3D打印农场”新行业的诞生，全球有几十万台拓竹打印机用于小批量快速制造，最大的农场采购了上万台 [62][64] - 与早期大疆、苹果等公司相似之处在于，其产品成功让3D打印品类跨越鸿沟，从小众爱好者市场进入大众市场 [65] - 认为行业技术突破将是持续迭代积累而非戏剧性单点突破，关键在于与用户需求结合触发市场的自我增强 [68]

文章核心观点 - 优必选创始人周剑认为，当前中国人形机器人行业存在泡沫，许多公司制造的是缺乏自主智能的“人形机器”，而非真正的“人形机器人”[5][6] - 真正的行业未来在于具备“具身智能”、能在真实物理环境中自主完成任务的机器人，其首要应用场景是解决制造业劳动力短缺问题，而非跳舞等炫技表演[7][19][28] - 优必选凭借超过十年的全栈技术积累、对“大脑”（认知决策）和“小脑”（运动控制）的持续高额研发投入，以及已实现的规模化交付能力，在工业应用领域建立了领先优势，并认为公司已接近盈利拐点[13][16][29][50] 对行业现状的反思与观察 - **行业过热与泡沫**：行业一夜之间涌现两三百家公司，存在重复建设问题，不少公司靠炫技（如跳舞）吸引投资，制造的是遥控或预编程的“人形机器”，而非具备自主感知、决策和执行能力的“人形机器人”[5][6] - **技术认知差距**：公众因机器人跳舞等表演而过度乐观，但实际上中国在基础核心技术上落后，真正的“具身智能”突破应体现在物理环境中的高度自主[6][7] - **市场发展预期**：非理性的市场泡沫不会持续太久，预计2026-2027年人形机器人真正进入市场后，方向会逐渐清晰，能解放重复劳动的功能性机器人将成为主流[8] - **成本下降与竞争**：供应链初步形成使硬件成本透明并大幅下降，但单纯通过硬件减配降低成本无法满足功能性任务需求[10][11]车企入局但因行业利润有限，其投入人形机器人的资金优势并不明显[15]行业研发投入分散，单个公司融资额有限，与美国由科技巨头集中投入的研发压强相比有差距[14] 优必选的战略、技术与商业化路径 - **全栈技术布局**：公司坚持布局人形机器人全栈技术，研发投入超过大几十亿人民币，累计融资约130亿人民币（不到20亿美元），但总花费估计达100亿美元[4][49]每年投入数亿人民币研发“机器人大脑”，在国内可能是投入最多的机器人企业[13] - **核心能力定义**：真正的人形机器人是大脑（认知、推理、决策）、小脑（运动、平衡）和本体（硬件）三者缺一不可的整体，关键在于软硬件耦合能力，而非简单的AI技术嫁接[9][12][38][41] - **商业化场景选择**：公司坚定选择工业制造作为首要落地场景，以解决全球制造业劳动力缺口（中国2025年工人缺口过千万）的刚性需求，而非沉迷于跳舞商演等市场[19][22][27]虽然也会推出商演机器人应对市场需求，但认为这不是可持续的大方向[9] - **工业场景进展**： - 工业人形机器人Walker S2已开启量产交付，进入富士康、比亚迪、极氪等工厂[18][20] - 在搬运、上下料等任务上，单台机器人成功率已达99%，工作效率从年初相当于工人的30%提升至45%左右，2026年目标提升至60%以上[20] - 搬运一个箱子的时间已从早期的13秒缩短至4秒[24] - 2025年人形机器人累计订单总金额超14亿元人民币，从公开信息看，其订单金额可能已是全球第一[31][32] - **未来规划**：2026-2027年横向拓展至消费电子等行业，目标实现万台级量产交付；2028年后向具备通用技能的百万台级量产迈进[29]预计未来2-3年，做搬运的机器人成本可降至几万人民币，客户6个月可回本[33] 对人形机器人未来形态的展望 - **形态必然性**：人形是人工智能的最佳载体和终极形态，因其能同时满足人类的理性（干活）和感性（情感交互）需求，未来家庭可能拥有多台不同用途的人形机器人[43][44] - **家庭落地路径**：进入家庭的第一步是实现情感陪伴功能，其次是在非结构化场景中完成个性化服务，首个可商业化的场景是情感陪伴机器人[44] - **市场规模预测**：认可人形机器人未来规模将巨大，甚至认为马斯克预测的全球100亿台都说少了，可能达到三五百亿台[77] 创始人创业历程与公司定位 - **创业艰辛与坚持**：公司成立14年尚未盈利，创始人曾三次卖房、卖车甚至借高利贷以维持运营，累计卖房所得约一千七百多万元，始终坚持All in[3][4][58][62][81] - **外界争议与回应**：因业务超前、长期亏损及早期乐观预期，曾被外界称为“骗子”，但创始人强调从未有意欺骗，只是实现梦想的过程漫长且艰难[2][48][52][53] - **公司现状与目标**：作为“人形机器人第一股”，市值经历大幅波动，从上市时380亿港币一度飙升至1300亿港币，后又探底反弹，目前约725亿港币[3]公司认为已趟过量产坑，在手订单最多，接近盈利拐点，今明两年再出货一万多台就可能收支平衡[16][51]长期“小目标”是达到万亿市值[83]

公司核心定位与使命 - 公司使命是“让世界更快乐”，其存在价值在于提供“好哭好笑”的、能产生“零度以上”情绪价值的内容，若不能带来快乐则失去价值[5][6] - 公司本质上是一家内容公司，并决定深耕喜剧赛道，将其视为一条“长而厚的雪道”，因为人们对笑的需求是无限的[7][8] - 公司认为内容行业的第一性原理是内容能否刺激观众大脑产生瞬间的神经递质反应，即“笑”这一结果[20] 内容创作方法论与系统 - 公司探索并采用美国sketch的“Yes, and”创排形式，作为底层方法论，认为任何四个人稍加培训都可能创作喜剧，这不仅是创作方法，更是一种哲学思考[21][22][25] - 创作系统强调集体“共创”，通过将演员（包括所谓“素人”）聚集在一起，提供包吃住等支持，用“Yes, and”方法进行长期（如六个月）训练与协作，将作品“逼出来”[14][15][22] - 公司通过“大规模匹配”为演员寻找搭档，并依赖早期用户测试（如“压场子”）来获取反馈，而非依赖导演组或评判者的意见[22][23] - 公司认为最好的创作状态是“空”与“谦逊”，即保持空杯心态，避免让总结出的规律成为后续创作的“挂碍”，并等待“喜剧之神降临”的心流时刻[24][25][26] 公司发展历程与战略选择 - 公司成立于2015年，三位创始合伙人有明确分工：一人管内容，一人负责招商，一人管其他（财、法、人等）[30] - 在发展过程中曾经历膨胀与收缩，在2017年底清醒后进行了裁员、砍项目、彻底停止资本化努力，将团队规模从300人缩减至130人左右，并确立了“一年只做一档节目”、追求爆款的核心策略[42] - 公司有一个“死亡清单”，规定永远不会把超过20%的储备投入到一个项目里，留有足够的试错空间（“能开三枪”）[42] - 公司不追求规模化和高速增长，认为内容生意无法规模化，130人左右的规模刚好能维持高效连接（“靠喊的”），并追求商业健康与“中道”——既非片面追求商业，也非片面追求自我表达[37] 商业运营与客户关系 - 公司将招商视为命脉，创始人投入约三分之一的时间与客户（无论大小）沟通，以充分理解诉求并转化为内容，旨在提供超预期服务以建立长期合作关系并提升溢价能力[30][31] - 公司对投入产出比敏感，但在商业决策上注重公平与长期价值，例如曾拒绝节目火后的IP授权机会，以维护老客户公平[30] - 公司历史上推出的《奇葩说》、《乐队的夏天》、《喜人奇妙夜》等节目均成为爆款，但内部并未总结爆款规律，唯一确定的是“全力投入”，并认为“平庸等于白干”[46] 组织文化与人才管理 - 公司文化强调“连接创造价值”，内部沟通非常扁平（“联络基本靠喊，讨论问题基本靠吵”），并警惕大公司病和过高的沟通成本[33][34] - 公司营造“论事不论人”的环境，使得团队能够激烈争吵后迅速恢复，部分创始团队（30人中的7人）共事长达10年，关系紧密如同家庭[35] - 公司将员工视为“植物”一样的有机组织，每个细胞（员工）都不同但紧密相连，公司的生命力在于整体是否枝繁叶茂[39] - 公司致力于发掘有天赋的演员，相信“天赋”而非“素人或科班”的区分，并通过系统让这些天赋被看见[12][14] 对行业与时代的洞察 - 公司认为内容生意“不是个好生意”，但“坏生意恰好是好公司的土壤”，它奖励那些将心流、方法、价值观作为生产力并尊重人的公司[3] - 喜剧被认为是年龄广谱性更大的内容品类，能跨越代际，例如有十岁左右的孩子能整段背诵喜剧小品台词，这证明了其赛道的“厚且长”[45] - 公司感知到社会情绪和时代“暗流”的变化，例如2015年社会情绪乐观，而当下年轻人面临更激烈的“代际困境”（如恋爱、父母关系、初入职场的迷茫），但喜剧能应对这种广谱需求[44][45] - 公司认为在娱乐供给越来越多的环境下，做好内容从未容易，关键在于始终努力成为“正态分布的尖”，并保持“诚惶诚恐”、“如履薄冰”的“烧香”心态，即追求沉静、笃定、专注与精进[46][47]

理想汽车重启人形机器人研发 - 理想汽车在官网社招页面释放若干人形机器人研发岗位，重启具身机器人研发项目[5] - 2024年1月，廖平平加入理想任机器人算法专家，负责带领团队开发用于工厂“螺钉拧紧”等场景的轮式双臂人形机器人[5] - 理想汽车创始人兼CEO李想曾表态，公司做人形机器人的概率是100%，但合适时机还没到[5] 机器人研发的技术路径与挑战 - 李想认为机器人主要有两种分类形式：一种像人，一种像车[4] - 汽车只需控制平面运动的2个自由度，核心在于“避让”；人形机器人拥有约50个自由度，需协调全身复杂关节并主动与外界互动[6] - 机器人对零部件精度要求更高，软件也更复杂，马斯克曾说Optimus的开发难度远高于Model X[6] - 灵巧手是人形机器人硬件上最难的部分，既是执行部件也是重要传感器，缺乏其触觉反馈会影响算法模型的智能化水平[7] 公司的泛机器人领域布局 - 理想汽车成立了“空间机器人”和“穿戴机器人”两个新的二级部门，均隶属于产品部[6] - 智能眼镜Livis是“穿戴机器人”部门的第一款产品[6] - 李想将车定义为“具身智能”产品，即拥有感知、大脑、神经、心脏和身体的“机器人”[6] 行业竞争与人才动态 - 理想的机器人研发计划与特斯拉、小鹏等追求极致仿生人形机器人的公司类似[7] - 赛力斯的人形机器人研发团队超200人，特斯拉Optimus研发团队超800人[8] - 若理想从零起步，至少需要组建一支200人左右的团队并投入两年时间，才可能接近小鹏AI机器人IRON去年11月展示时的水平[8] - 2025年下半年，包括前理想自动驾驶技术研发负责人贾鹏在内的多位核心高管，已共同创办具身智能公司至简动力[8] - 拥有智能驾驶技术高管背景的创始团队颇受资本关注，估值突破10亿元的初创公司不在少数[8] 研发投入与战略考量 - 除比亚迪外，多数国产车企每年能用来持续投入新兴业务的预算通常在5亿元[7] - 理想汽车拥有新势力里最多的现金储备，但产品迭代、智驾开发、芯片研发等均需大量投入[7] - 有分析认为，重启人形机器人研发不仅是在探索具身智能的另一种产品形态，也是为了与汽车在感知、决策、行动等核心技术上相互打通，实现技术共享[8] - 李想认为，未来十年，具身智能领域最有价值的产品一定是具备自动和主动能力的汽车[8] 市场反应与现状 - 现阶段具身概念对估值有帮助，理想美股开盘一度涨约7%，截至发稿涨幅回落至5.4%左右[11] - 当前最先进的具身机器人效率和成本都比不过真人[9]