文章核心观点 - 文章核心观点认为，以胖东来为代表的零售新模式难以被同行有效复制和学习，其成功根植于独特的商业模式、组织管理和创始人特质，而行业学徒们的模仿尝试大多陷入困境，揭示了商业模式的复制存在极高的壁垒和幸存者偏差[5][23][26] 行业学习胖东来的现状与困境 - 多家知名商超企业宣布学习胖东来，但实践效果不佳，甚至出现经营危机，例如山西美特好超市在2024年10月集中闭店14家，引发挤兑等连锁反应[3] - 大型商超巨头业绩普遍承压，永辉超市2024年全年预亏，中百集团2024年前三季度营收同比下滑近20%，亏损同比扩大，而步步高同期营收与经营活动现金流虽同比增长26%与261%，但净利润同比减少80%[5] - 胖东来自身业绩表现突出，2025年提前50天完成200亿元销售额目标，其中超市业态达109亿元，比2024年全年销售额高出近25%[5] “胖东来模式”的实质与学习难点一：商业模式重构 - 传统超市盈利依赖向品牌供应商收取“后场”通道费，例如2010年物美商品销售毛利润11.3亿元，但通道费收入达16.8亿元[8] - 胖东来、Costco、山姆等模式的核心是弱化关键客户体系，放弃或大幅减少通道费，转向依靠商品差价（前场利润），并通过开发自有品牌商品重新掌控货架[10] - 模式转型的难点在于触动原有采购体系的根本利益，采购部门权力集中，是复杂的利益集团，改革意味着重构零供关系与内部权力结构[11][12] - 永辉超市在叶国富主导的调改中，付出了高昂成本，包括近两成门店关闭、部分门店商品汰换率超80%、单店调改成本高达1000万元，并伴随高管变动和组织重构[7][11] “胖东来模式”的实质与学习难点二：组织管理与规模悖论 - 胖东来实行高薪与高福利政策，例如基层员工最低月到手收入8000元，管理层年入70万，并设有30天带薪年假及10天“不开心假”，旨在高薪养廉并抵消严格管理的负外部性[13][14][19] - 高薪对应着极为精细和严格的管理考核，例如保洁岗位有188页的《岗位标准手册》，管理规则严苛[20] - 精细化管理模式难以规模化复制，组织规模扩大会导致管理成本急剧上升、信息失真和执行力稀释，胖东来自身也仅维持13家门店的有限规模[21][22] - 主要学徒企业门店规模远大于胖东来，例如永辉、中百、步步高的大卖场门店数分别为450家、134家和23家，加大了调改执行的难度[22] 商业模式的可复制性与幸存者偏差 - 商业成功模式具有时效性和特定前提，胖东来的成功依赖于有限区域、有限规模及创始人于东来“大家长”式的个人管理，难以被标准化复制[23][26] - 历史上诸多成功的管理模式（如IBM的IPD、DTC模式）被广泛学习，但最终成就神话的往往是特定企业本身，模式复制存在幸存者偏差[24][25] - 线下零售业当前在会员店、胖东来模式、硬折扣之间寻找出路，但大多尝试尚未成功，表明寻求现成答案并不能解决根本问题[26] - 创始人于东来本人拒绝被神化，强调其个人色彩使得“胖东来模式”难以被描摹和复制[27]