公司核心业务与模式 - 公司通过合并零食很忙与赵一鸣零食，成为中国最大的休闲食品饮料零售公司及仅次于山姆的第二大线下零售公司，门店总数从6000多家猛增至21000多家 [3] - 公司重新定义零食为“上茶几的食品”，将可乐、牛奶、泡面等纳入范畴，使其成为每周至少购买一次的基础需求品，门店平均有1800多个SKU，顾客平均停留6分钟 [11][13] - 商业模式的核心在于用标品（如1.2元的矿泉水）进行价格竞争，同时用海量非标品创造满足感与逛的体验，商品库存平均11天售罄，效率是大商超的三倍 [6][15] - 公司定位为“人民的零食品牌”，提供低门槛的快乐，十块钱可在店内购买四五样商品，每天有近1000万人次进店，每人每月平均来2.9次 [6][22] - 公司采用加盟模式，单店投资成本在80万到100万人民币之间，标准化程度高，并自然生长出管理七八十家店的“超级加盟商” [71] 市场扩张与开店策略 - 公司验证了“只要有中国人的地方就能开”的结论，门店覆盖从超一线城市到十八线县城乡镇，西至西藏，东至上海，南至三亚，北至黑吉辽 [9][10] - 扩张路径从长沙起步，在湖南5500万人口中开了2500家店，达到约1万人支撑一家店的水平，随后该模型在多个省份得到验证 [11] - 开店策略总结为“上线市场开密店，下沉市场开大店”，在省会城市需达到足够密度（如武汉300多家店）才能形成品牌势能，而在乡镇一家大店即可 [40][41] - 公司过去一年开了接近1万家店，目前四五线门店占比达到60%，并已开进村里，未来目标是从“万店一面”走向“万店千面” [19][25][67] 定价、供应链与效率 - 定价原则是基于用户思维，追求让消费者感觉便宜，而非精心计算毛利，早期拍脑袋定价误打误撞跑出18%-20%的毛利 [16] - 公司实行价值回归，商品定价线下比大润发便宜，线上比淘宝便宜，例如可乐一罐1.8元，价格低过电商 [6][17] - 货品从厂商直接进货，绕开层层线下渠道，将节省的成本返还给消费者，并依托中国强大的食品供应链能力，成为许多食品供应商最大的单一渠道 [6][28] - 公司拥有2亿会员，会员复购率达77%，庞大的数据体系构成了其运营和选品的门槛 [38] 创始人理念与公司文化 - 创始人晏周将成功归因于运气和时代红利，自称“随波逐流”或“顺势而为”的创业者，其创业初心是服务中国最大的普通消费群体 [12][29] - 公司文化强调廉洁，要求所有人不拿加盟商“一颗槟榔、一包烟”，并将“廉”广义理解为不人情、不世故、不官僚 [73][74] - 公司治理明确四个利益体（消费者、加盟商、组织、股东）的优先顺序：消费者优于加盟商，加盟商优于组织，公司长期利益优于股东 [75] - 创始人认为企业小成功靠聪明努力，中等规模靠认知，做大靠价值观，并刻意授权管理，接受一定程度的混乱以激发组织活力 [59][75] 行业竞争与合并历程 - 2023年，零食很忙与赵一鸣零食的创始人在广州番禺一家日料店包间，用两分钟敲定了合并方案，合并后公司命名为鸣鸣很忙 [3][44] - 合并的直接导火索是竞争对手万辰集团通过收购整合多个区域品牌（如好想来、老婆大人等），对市场格局形成压力 [42][43] - 合并以6:4的比例完成，尽管公司估值更高，但创始人认为形成合力后整体价值更大，并未觉得吃亏，合并后核心管理层基本全部留下 [48][49][55] - 行业竞争被视为一场无法中途退出的比赛，窗口期较短，竞争核心在于多快能成长为全国性企业，公司目前与万辰集团形成双雄格局 [66] 未来发展与战略思考 - 公司认为当前模式仍有很大规模化空间，未来两三年尚未到需要讲“第二曲线”的阶段，但会探索“食玩”（IP玩具结合零食）等新形态 [26][27] - 长期战略目标是成为全中国零食渠道中最专业、最具竞争力、消费者对零食的第一选择，并致力于让更多中国品牌登上主流货架 [25][28] - 创始人清醒认识到“渠道必死”，认为渠道形态会随社会进步而被替代，公司存在的意义是在时代中为用户创造需求并提供低成本的快乐 [78][79] - 公司致力于提升行业人才水平，吸引清华、北大等高校人才进入食品行业，将此视为对行业的一种贡献 [79]