公司发展历程与战略转折 - 公司创始人罗慧平于2010年创业，公司现已成为国内人体工学椅代表性品牌之一，营收接近20亿元，线下门店近200家，2018年开始出海，目前海外业务占比已接近四成[5] - 公司发展轨迹并非顺行业红利而上，而是多次做出与行业主流相悖的选择：在ToB和线下为主流时转向线上；在价格战激烈阶段砍掉贡献七成营收的低端业务；在国内平台竞争加剧后将出海作为结构性选择；在行业聚焦线上时又大范围回归线下[6] - 公司的战略转折并非源于宏大的战略设计，而更多是在失败、压力和被迫调整后的一次次纠偏，这更接近大多数中国制造企业真实的出海路径[7] 早期转型与差异化开端 - 公司成立初期，行业正确答案是ToB和线下渠道，但公司却反主流选择将办公椅生意搬到线上，这被视为转向C端、开启差异化之路的重要节点[9][10][11] - 2014年前后，大批工厂入场引发第一轮价格战，公司当时产品与市场同质化严重，主要比拼运营和价格，在成本管控和高效运营能力不足的情况下难以支撑[12][13] - 这场同质化竞争的失败让公司彻底意识到必须走产品差异化路线，从2015年起开始进行真正意义上的产品研发，专注于个性化功能和设计[13] 业务重组与中高端战略确立 - 2015年前后，公司同时运营两个品牌：中高端的“西昊”线上售价500元以上，以及贡献近七成营收但售价在200元档位的中低端品牌[14] - 中低端业务贡献70%的营收但几乎不赚钱，且占用了公司80%以上的后端资源，同时平台低价竞争激烈，缺乏提价和降本空间[15] - 公司创始人做出大胆决定，砍掉了这条贡献七成收入但几乎不赚钱的中低端产品线，将资源收拢到单一品牌和中高端价位段，彻底走向品牌化路线[15][17] 中高端路线的具体实践 - 2015年战略调整后，公司主推产品定价在500元以上，而当时电商平台人体工学椅主流价位在200元以内[18] - 公司以约两年为周期推出对行业有影响的产品，并率先抬升价格段，产品生命周期从过去的十几年压缩至一年推出两个版本的快速迭代[18] - 走中高端路线要求产品具备更复杂的支撑结构、更耐用的材料、更细的调节档位，对供应链和研发能力要求不断提高[18] - 公司研发投入经历从口头重视、资源重视到人才重视的阶段，研发团队从早期的三五人扩张至一百多人，约占公司总人数（不含生产制造人员）的七分之一[19] - 从财务模型看，这些研发投入短期不划算，长期才有效果，但公司认为必须做出产品差异以避免被同质化竞争吞没[19] 出海业务的启动与初期爆发 - 2018年，在确立中高端路线三年后，公司开始布局跨境电商，走向海外市场[21] - 出海决策与当时国内电商环境有关，头部平台集中度高、对商家要求高、压力大，公司为寻找更多发展空间而入局跨境[22] - 2020年疫情引发的居家办公潮推动人体工学椅需求激增，公司海外业务在当年直接翻了四五倍，疫情三年间国内营收增速35%以上，海外增速在50%以上[22][23] 出海市场的挑战与策略调整 - 公司发现作为“出海重镇”的美国市场准入门槛低，同质化和价格战极其激烈，且当地消费观念更看重快速迭代、价格优惠和花哨设计，而非高质高价产品[25][27] - 在欧美成熟市场，ToB渠道相对封闭，层级多、准入门槛高，不利于品牌发展和消费者触达；在发展中国家，物流等基础设施不完善，直接做ToC市场不便[28] - 公司决定将海外市场重心放在欧洲，因为欧洲对环保、材料、安全标准要求高，合规成本大但低价竞争少，用户更重视产品品质并愿意为此付费[30] - 目前公司海外线上营收结构中，欧洲约占一半，其余由日本、东南亚、美国等市场构成[31] - 在渠道策略上，初期在欧美以ToC为主以绕开传统经销链，在发展中国家则以ToB为主，借助当地经销合伙人的渠道和资源[32] - 策略随市场发展而变化：在欧美，ToB模式占比正逐渐提升，公司积累用户后本土渠道逐渐打开，且线下体量是线上的四五倍，急需与本土企业合作开拓线下；在亚非拉等发展中国家，随着物流、支付等基础设施完善，推行ToC模式的条件已成熟[33][34] 线下渠道的回归与拓展 - 在电商领域经营十几年后，公司开始大规模回归线下，提出“三年时间，百城千店”目标，计划在全国铺开上千家体验店[36] - 对于重体验的人体工学椅品类，线下体验至关重要，因为不同身高、体重、坐姿习惯的人对同一把椅子感受差别大[36] - 公司采用“赋能式管理”的线下模式，从选址、培训到新零售能力全面支持合伙人，合伙人不交加盟费、不压货，库存和售后由公司负担，只负责开店和人员成本，此模式旨在对价格体系、产品组合和售后体验实现强控制，保证同品同价[36][37] - 该重资产模式对公司组织能力、供应链体系及客户管理体系提出更高挑战，例如需满足线下消费者对送货时效的更高期待[38] - 截至目前，公司在全国已有近200家线下店，线下业务在国内营收占比超过百分之十，且单店营收增长迅速[38] - 公司于2024年4月在海外开出第一家专卖店，并计划在2026年将海外线下渠道布局作为重点，过去一年半已在不同国家验证了各种店型和区域可复制性[39][41] - 海外线下拓展的关键是建立信任，公司早期对海外合作对象提供了许多资金支持和让步，城市选择标准包括人口规模、中位数消费力及品牌认知基础[41] 当前面临的挑战与未来增长点 - 品牌力建设是挑战之一，公司在欧洲线上售卖200欧元以上的产品，在品质上可对标当地800-1000欧元的老牌高端产品，但品牌溢价仍然有限[43] - 提升品牌溢价需在产品上做出足够代差，或善于讲述品牌故事，欧洲品牌将大量资源投入环保、材料和美学，迭代速度以十年计，而中国品牌更关注产品应用和跨行业技术整合，资源重心不同导致优势能力不同[43] - 人才争夺愈发关键，竞争对手以高薪（如三倍工资）或在公司附近设研发中心等方式密集争夺人才，对公司造成一定伤害[44] - 为吸引和留住人才，公司除薪酬外，也尝试用更高维的价值观，如产品改善健康的实际意义来吸引员工[44] - 人体工学椅市场仍存在增长点，包括多场景、多人群的未满足需求，以及产品外观与家居环境的深度融入，这些未被满足的需求背后可能藏着数十亿的机会[45]