文章核心观点 - 文章通过分析电视剧《年少有为》中虚构的“腾达游戏”与“天火集团”，探讨了两种截然不同的企业管理制度——“包容型制度”与“榨取型制度”，并论证了包容、信任、授权与合理激励的制度是激发员工创造力、提升企业效率和生产力的关键，这种微观的企业管理逻辑与宏观经济的全要素生产率增长原理相通 [6][9][27] 从天选打工人的角度来看 - 天火集团模式：采用僵化、层级森严的传统管理模式，员工需严格遵守考勤（晚一分钟扣250元工资）、经历繁琐的层层审批流程，任何创新想法都需先撰写一万五千字报告并制作PPT上报，效率低下，员工被视为固定部件，工作强度大（加班至深夜常见），缺乏安全感（被裁员无法获得N+1补偿）[8][10] - 腾达游戏模式：实行灵活、包容的创新模式，办公室环境宽松（可养猫、电脑配置卓越），员工可自由发挥想象力，修改游戏漏洞等决策无需层层请示，老板鼓励员工“放松心态”并承诺承担责任、分享盈利，极大激发了员工主动性与创新效率 [8][11][14] - 制度差异的本质：制度决定了员工的自由空间和创新效率；天火公司的严格流程成为阻碍发展的桎梏（如员工在门外也需按流程层层汇报），而腾达的信任授权使创新能快速落地（与玩家交流后半小时内即可上线修复）[14] 从公司管理者的角度来看 - 天火集团的管理逻辑：管理者强调集体利益、资历和规矩，但分配不公（奖金按级别分配，领导占大部分），风险完全由员工承担（项目成功功劳归领导，失败则员工被辞退），这抑制了创新，导致公司只能通过修改旧产品、抄袭同行和大量广告投入来运营，缺乏核心竞争力 [15] - 腾达游戏的管理逻辑：老板裴谦的管理策略核心是敢于担当（出现问题自己承担）、敢于分配（通过发放期权让底层员工共享成果）、敢于信任（下放决策权），这种看似“荒谬”或“松散”的管理（如收购网吧、给员工放假鼓励创业）反而激发了公司活力，取得了意想不到的成功 [16][17][29] - 管理理念对比：天火将员工视为不知疲倦的工具（有员工晕倒反被斥责），而腾达则通过信任将公司转化为员工共同的事业；管理的关键在于关注员工内心与事务本身，而非外在行为控制，适度放手比精心算计更可靠 [15][29] 个人价值和集体价值的轻重 - 腾达公司的激励方式：不设定刻板目标，而是询问员工“你想做什么？”，并给予“出了问题由我来承担”的信任授权，这激发了像林晚这样的员工实现自我价值，也让原本在天火碌碌无为的员工（如黄思博）潜力得到释放，从“螺丝钉”转变为成功的创业者，形成了从游戏到文学、影视的生态闭环 [17][18] - 当代职场心态：以技术宅吕明亮为例，当下年轻人更看重工作中的快乐、舒适与精神自由，而非单纯高薪；他们不惧裸辞，不愿委曲求全，在腾达这样尊重个人原则的环境中，其代码质量和工作效率反而更高 [21] - 现实案例映射：近期某期货公司奖金事件（管理层30万，底层员工1万，差距悬殊引发争议后员工被停职）与天火公司情况如出一辙，分配不公导致人才流失和公司声誉受损；若能像腾达那样调整分配方式，或能留住人才 [22] 这部剧背后的“包容型制度” - 制度经济学原理：电视剧情节映射了经济学家阿西莫格鲁和罗宾逊提出的“包容型制度”与“榨取型制度”概念；包容型制度强调产权明晰、决策分散、激励匹配，能激发创新与增长；榨取型制度则资源向上集中、层级固化，导致效率低下 [23] - 腾达作为微观案例：腾达公司是包容型制度的体现——员工有归属感（相当于拥有部分产权）、决策权下放、盈利按贡献分配，结果公司从设定赔钱目标转变为滚雪球式增长，生态从游戏拓展至文学、影视，类似现实中腾讯和阅文的生态模式 [26] - 天火作为反面案例：天火是榨取型制度的典型，资源与奖金向上集中，底层员工缺乏产权，汇报流程禁锢创造力，最终众叛亲离并被腾达收购 [26] - 宏观经济学联系：包容型制度对生产效率有决定性作用；国家层面的包容制度能激发潜力促进GDP快速增长，而榨取制度则导致发展停滞、阶级固化和分配失衡；该剧以喜剧形式呈现了这些宏观原理 [27] 代际意识的冲突和鸿沟 - 管理代际差异：老一代管理者因经历缺乏诚信的时代，对他人普遍缺乏信任，只相信冰冷的流程而非人，认为腾达的信任模式是天方夜谭；公司“集体”常沦为形式，陷入层级固化与互不信任的僵局 [28] - 年轻管理者的特点：裴谦作为年轻管理者，没有架子、与员工年龄相仿、思想同步，其“敢于担当、敢于分配、敢于信任”的方法能够打破代沟，营造包容氛围，激发年轻员工（他们更追求精神自由，不惧跳槽）的潜能 [28][29][31] - 人性实验的启示：剧中富豪老者的设定像是一场人性实验，探讨释放人的自主性是否可行；结果表明，在信任氛围中，员工会展现出担当与责任感，过度防范如同筑起高墙，最终损害自身利益 [30][31] 公司发展周期与变革挑战 - 公司生命周期规律：公司发展类似人的生命周期，会经历初创期的灵活高效、成长期的层级复杂化、僵化期的低效与高债务，最终要么觉醒改革，要么被新兴企业取代；科技巨头如谷歌也曾从允许员工20%自由创新时间陷入繁琐审批 [35] - 腾达面临的潜在挑战：腾达目前能保持养猫、“躺平”的轻松创新氛围，部分源于公司规模较小；一旦发展成为行业巨头，可能失去活力，重蹈天火覆辙，陷入“兴起、扩张、僵化”的周期规律 [35][37] - 改革的关键与难点：主动改革（削减成本、简化流程、下放权力）能在危机前迎来新契机，但多数公司不愿主动进行，往往被迫改变；“年少有为”的难点在于拆除阶级、面子、历史等壁垒，建立信任，并在僵化形成前把握改革时机 [37][38] - 现实改革案例：以X哈哈事件为例，接班人试图推行大规模改革（关闭低效工厂、更换供应商等），但受制于董事会、国资股东及家族内部的利益制衡，最终改革受阻辞职，体现了老企业体制壁垒和历史遗留问题的改革难度 [33] - 成功案例对比：埃隆·马斯克在特斯拉和SpaceX的管理风格与裴谦有相似之处（不遵循传统模式、勇于担当、分配期权），激发了团队极高的创新热情和工作投入，但同时也提醒包容需在信任与责任间平衡 [33][34]