文章核心观点 - 沃尔玛在中国市场进入第30年之际，通过与小红书联名开设“玛薯店”等创新举措，成功应对零售业变革，为线下商超提供了转型升级的范本，其核心在于坚持“顾客第一”战略并依托强大的供应链能力，重新赋予消费者逛超市的理由，从而在新时代继续保持行业领先地位 [2][11][18][19][28] 沃尔玛的转型策略与“玛薯店”创新 - 沃尔玛在深圳开设两家联名小红书的“玛薯店”，蛇口店于1月7日开业，下沙社区店于2月7日开业，旨在通过新奇商品和沉浸式体验吸引年轻消费者 [2] - “玛薯店”通过设置8个主题社区、NPC互动、集章打卡、调酒师试饮等方式，将交易空间升级为情绪空间，提供“探店”沉浸体验 [2][9][15] - 店内推出如香菜酸奶、麻将曲奇、10L啤酒等创意联名商品，联动小红书热门话题，将线上流量转化为线下消费 [9][15][26] - “玛薯店”的经营逻辑是让惊喜遍布购物各环节，使其成为一个可逛、可玩、可消费的大型展区，而非传统超市 [15] - 该模式验证了一种长期协同范式：以情绪兴趣为切口、以门店为履约载体、以自有品牌为核心，将商超升级为“生活提案中心” [18] 应对“附近的消失”与线下价值重塑 - 针对数字时代“附近的消失”现象，即消费者倾向于线上购物而对线下生活疏离，沃尔玛提供了两套解法 [5][6][8] - 第一套解法以大店（如蛇口店）为代表，在不变物理空间内，通过增加趣味性和丰富场景，让人们重拾“购物的乐趣和惊喜感” [8] - 第二套解法以社区店（如下沙店）为代表，扎根“最后一公里”，覆盖“10分钟步行生活圈”，主打500-800平面积，精选约2000个SKU，聚焦一日五餐高质价比商品 [8] - 沃尔玛早在去年已在深圳陆续开出9家社区店，与大连锁店、电商平台配合，匹配多元需求 [8] - 线下商超的烟火气和新鲜感是隔着屏幕难以感受到的稀缺品，逛超市正被年轻人视为一种找回“活人感”的疗愈方式 [12] 公司的市场地位与财务表现 - 沃尔玛于2月4日市值达到1.02万亿美元，成为首家达成此里程碑的传统零售商 [19] - 在中国市场，沃尔玛蝉联中国连锁经营协会（CCFA）2025年《中国连锁百强》榜首，并自2021年起持续领跑《中国超市百强》排名 [19] - 根据CCFA数据，沃尔玛以1588.45亿元销售额和334家门店总数，位居中国超市百强第一，远超第二名康成投资（大润发）的764.15亿元销售额 [21] 核心竞争力：供应链与“顾客第一”战略 - 沃尔玛持续成功的基石是“顾客第一”的承诺以及将其落实的强大供应链能力，这是零售业不变的核心竞争力 [21] - 自有品牌“沃集鲜”是供应链能力的集中体现，该品牌于2019年诞生，并在2025年以“简单为鲜”理念完成升级 [21] - “沃集鲜”推出如9.9元/1L装的4.0纯牛奶、79.99元/950g的18颗红颜草莓蛋糕等高质价比产品 [21] - 公司为“沃集鲜”设定严苛标准，包括“配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜”，并通过六道门槛筛选供应商，近乎千里挑一 [22][24] - 例如，为找到符合标准的牛奶供应商耗时半年，有机蔬菜产品因未筛出完全达标供应商而尚未推出 [24] - 供应链的高效反应能力支持了“玛薯店”联名产品的快速上线，如69.9元/10L的大啤酒、平均每瓶6元的沃集鲜香菜味风味酸奶（蛋白质含量3.09g/100g，高于国标2.3g/100g）、以及49.99元/盒的比利时进口巧克力 [26] 全渠道布局与长期优势 - 沃尔玛依托品牌影响力、选品能力、市场洞察等软实力，加速完成了“大店+社区店+电商”的全渠道布局 [28] - 公司过往的积淀（如供应链、品牌、服务能力）是其在新消费时代转型的底气，而非包袱 [28] - 零售行业的考纲（运营思维）已变，但核心考察的满足顾客需求的能力未变，沃尔玛凭借其能力实现了稳定发挥 [18][28]