文章核心观点 - 文章将CEO的履职生涯划分为四个阶段（春、夏、秋、冬），并系统梳理了每个阶段CEO最易忽视的关键盲区与风险点，旨在帮助领导者识别并克服这些挑战，以在整个任期内持续创造卓越绩效 [3][6] - 研究基于对200位顶尖CEO的分析，发现卓越的CEO并非从不犯错，而是在四个阶段的表现始终优于同行，他们具备从失败中快速学习与调整的能力 [7][10][11] - 通过大规模调研发现，CEO普遍存在“沃比根湖效应”，即高估自身表现，且每个阶段都有其特定的关键盲区，例如夏之期高估文化转型能力，秋之期愿景清晰度流失，冬之期战略清晰度成为痛点 [12][13][14][15][16] - 文章通过访谈80余位顶尖CEO，总结了他们用以规避陷阱、明确成功路径的具体方法与策略，并探讨了未来CEO角色的演变 [19][20] CEO履职阶段划分与核心任务 - **春之期：蓄力待任**：在正式上任前的两到三年，核心任务是积累经验、打磨能力、展现卓越领导者素质，为接任做好准备 [6] - **夏之期：履新启势**：上任后的头两年，核心任务是推动组织沿选定方向全速运转，释放生产率潜力，通过果敢抉择为整个任期定下基调 [6] - **秋之期：守成求进**：在顺利开局后，核心挑战是规划公司长期航向，警惕自满情绪，通过持续打造新的“成长曲线”来推动绩效不断刷新 [6] - **冬之期：薪火相传**：在履职最后阶段，核心任务是为权力交接做好系统准备，包括判断离场时机、推进过渡安排，并为个人开启下一段旅程 [6] 卓越CEO的绩效与价值创造 - 研究筛选出的200位顶尖CEO，在任期内为股东创造了显著高于市场与行业平均水平的回报 [7] - 这200位领导者创造的经济价值比同行高出约5万亿美元，这一数字已超过全球第三大经济体德国的国内生产总值 [7] - 卓越CEO在四个履职阶段中的表现，始终优于同行，并非仅在某一个时段表现出色 [7] CEO的普遍认知盲区（沃比根湖效应） - 调研发现，CEO对自身表现的评分在100%的情况下高于直接下属的评价，在80%的情况下高于董事会的评价 [13] - 那20%董事会评分高于CEO自评的情形，多发生在任职初期，因董事会对新CEO抱有高度期待，而CEO本人尚在熟悉岗位 [13] - 研究揭示了多数CEO在各个阶段都存在“虚幻的优越感”，以及每一阶段特有的关键盲区清单 [13] 各阶段具体盲区与挑战 - **夏之期：开局受阻** - CEO上任初期最易高估自己推动文化转型的能力，低估了凝聚员工共识、推动集体行动的真实难度 [14] - 新任CEO也常常高估自身“管理个人成效”的能力，难以在“理想中的自我”与“组织需要的CEO”之间快速找到平衡 [14] - 纳斯达克CEO阿德纳·弗里德曼坦言，第一年结束时意识到自己是在用短跑的节奏跑马拉松 [14] - **秋之期：守势难进** - 进入任期中期，CEO的盲区往往在于是否还能持续为公司提供清晰而有吸引力的愿景，对“北极星目标”的高度聚焦会不知不觉中松动 [15] - 随着初期变革激情消退，按下“重置键”变得困难，CEO容易被旧策略的成功所困，拒绝承认新战略的必要性 [15] - IBM的阿尔温德·克里希纳指出，人们往往被旧策略的成功所困，拒绝承认时代已经改变 [15] - **冬之期：交接不畅** - 任期后段，“战略清晰度”往往成为痛点，部分CEO为维护个人遗产而求稳，另一部分则可能采取冒进举措 [16] - 团队协作可能受到冲击，CEO可能疏于管理继任流程，任由候选人明争暗斗 [16] - 表现平平的高管会意识到自己可能无法在权力交接后留在核心位置 [16] 卓越CEO的应对方法与未来展望 - 研究采访了200位“四季卓越”CEO中的80余人，探寻了他们用以规避陷阱、明确成功路径的具体方法、技巧与策略 [19] - 每位CEO的故事都包含高风险决策、胜败交替、经验教训与智慧沉淀，访谈中发现了不少共性规律 [20] - 研究也与CEO们一同展望了未来二十年CEO角色的演变，探讨了“四季”比喻的适用性、新盲区的形成以及当前最佳实践的持续价值 [20]