公司股权与融资动态 - 内蒙古西贝餐饮集团有限公司新增5名股东，包括台州新荣泰投资有限公司、杭州舟轩股权投资管理合作企业（有限合伙）、成都讯达光电有限公司、呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合伙）及自然人周澔宇 [1][3] - 公司注册资本由8990.2896万元增加至10168.0175万元（约1.02亿元），增幅约为13.1% [1][3][4] - 新增股东背景显赫：台州新荣泰由高端餐饮品牌新荣记创始人张勇全资持股 [1][5]；杭州舟轩由蚂蚁集团前CEO、前阿里合伙人胡晓明持股97% [1][5]；成都讯达由新三板上市公司晶华光电全资控股 [1][5]；呼和浩特市集体共创由西贝创始人贾国龙与多名自然人共同持股 [1][5] 公司经营与财务表现 - 公司创始人确认将在2026年第一季度关闭102家门店 [6][7] - 截至2026年1月15日，公司全国门店总数为349家，关店后预计剩余247家 [7] - 公司经营业绩大幅下滑：2025年9月至2026年1月初，门店生意下滑40%-60% [7]；2026年1月门店营收同比下滑50% [7][21] - 公司此前设定上市目标为2026-2027年，并计划将营收做到200亿元体量 [21] - 2023年公司营收为62亿元，要达到200亿元目标需实现约33%的年复合增长率 [21] 行业环境与政策背景 - 2025年第二季度起，中国餐饮行业步入“寒冬”，依赖商务宴请的中高端餐饮受冲击显著 [26] - 行业面临平台补贴引发的“价格战”、食材人力房租等刚性成本攀升等多重挑战，企业利润空间被压缩 [26] - 国家有关部门已出台相关政策，旨在通过提振消费专项行动、培育新增长点等方式促进餐饮消费 [26] 舆论风波与公司应对 - 2025年9月，网络大V罗永浩发微博吐槽西贝门店使用预制菜，引发公司与个人之间的公开纷争 [12][16] - 公司创始人贾国龙曾召开媒体发布会否认使用预制菜，并称要起诉罗永浩，后续又开放后厨但引发进一步质疑，最终公司公开道歉 [12] - 公司进行了一系列业务调整，包括将部分中央厨房前置加工工艺调整到门店现场加工、对全国30余道产品降价（客单价从92元下调至75元）以及赠送代金券 [12] - 2026年1月，贾国龙与罗永浩的新浪微博账号均被平台禁言 [16][18] - 《人民日报》评论指出，网络舆论环境已成为影响企业生存发展的重要因素，呼吁营造清朗的网络空间 [16][17] 战略合作与前景展望 - 新荣记创始人张勇入股西贝，双方创始人为多年好友，此前在管理和出海业务上已有交流 [23][24] - 此次融资被认为可在公司关店止损、优化供应链及稳定团队时补充现金流，为经营调整争取缓冲期 [25] - 分析认为，在舆论危机影响下公司估值可能有所下调，此次投资性价比较高，且张勇的入股有望传递同行认可的信号，对冲部分舆论危机 [25] - 预制菜引发的消费信任争议加剧了公司经营压力，但分析指出其核心矛盾在于行业大环境遇冷与企业自身经营策略的适配问题 [26]

来源：源Sight 作者 | 王言 尚未走出舆论风波，西贝迎来了久违的好消息。 同时，西贝餐饮的注册资本增加至10168.0175万元，创始人贾国龙及部分原有股东的持股比例下降至26.16%。 值得注意的是，台州新荣泰投资有限公司的法人为张勇，而张勇是高端台州菜品牌新荣记的创始人。 1月15日，贾国龙在微信朋友圈确认将在今年一季度关闭102家门店。而在此前，贾国龙曾明确表示过西贝将在2026上市的计划。近半年的舆论风波，很可 能这一计划充满变数。 天眼查显示，1月20日，内蒙古西贝餐饮集团有限公司获A轮融资，投资方包括台州新荣泰投资有限公司、呼和浩特市集体共创企业管理中心（有限合 伙）、成都迅达光电有限公司等多家机构。 | 』全屏 | a | | --- | --- | | 2021 | 2022-05-12 | | 放ホ | 取利 2020-01-20 | 2-01-277 | 2024-12-10 | 2022-2222 | 2021-Up-2 | | --- | --- | --- | --- | --- | --- | | 注册资本 | 10168.0175万元 | 8927.3575万元 | 890 ...

文章核心观点 - 西贝此次大规模关闭102家门店是其创立38年来规模最大的一次战略调整，其根本原因在于长期存在的经营压力、扩张与运营失衡，而非仅仅由2025年的预制菜舆论事件导致 舆论事件只是加速了经营矛盾的暴露，迫使公司加快了调整步伐 [4][12][13] 数据背后的经营压力 - 关闭的102家门店均为内部筛选的末位营收门店，依据租金成本、客流数据等硬性指标 这些门店的关闭是前期扩张积累的经营矛盾的集中释放 [6][7] - 公司单店净利润率仅为5%，部分门店固定成本接近每月50万元，需达成80万元月营收才能保本，盈利空间狭窄 [6] - 公司长期坚持高成本运营模式（如草原羊等优质食材、较高员工福利），在消费趋于保守、竞争加剧的环境下显著压缩单店盈利空间，尤其在非一线城市或非核心地段，消费者价格敏感度更高 [6] - 公司核心客群为家庭消费者和老年人，对价格敏感 此前约92元的客单价在“性价比为王”的同类品牌中不具备优势 [7] 压垮骆驼的“额外稻草” - 2025年9月的预制菜风波给公司带来直接冲击 罗永浩吐槽事件发酵后，全国门店单日营收减少200多万元，最严峻时全国门店客流暴跌45% [9] - 为应对危机，公司采取了补救措施：将中央厨房工序转回门店、推出现制品类、对30余道产品降价近20%、客单价从92元下调至75元，并启动消费券和外卖半价活动 但降价“感知度”未达预期，门店现制导致上菜时间延长，客流量未能恢复至此前水平 [9] - 客流骤降40%后，原本处于盈亏平衡线边缘的102家末位门店彻底陷入亏损 舆论放大了经营短板，即便没有风波，这些门店也难以持续运营，只是闭店时间可能延后、规模或许缩小 [9] - 公司选择为已接年夜饭的门店坚持履约一个月，承担了保留员工、食材损耗、场地租金等成本 行业人士认为，这些成本本可通过提前沟通顾客、转移至附近门店来分摊 [9] - 公司承诺“储值卡随时可用、想退立刻退”，但大规模闭店后，剩余门店面临储值卡集中消费压力，可能影响翻台率和服务质量，引发新的体验差评 [10] 扩张与运营的失衡 - 公司经营压力源于长期扩张节奏与运营能力不匹配 在追求规模增长过程中，部分门店选址和运营未能跟上品牌发展，导致单店竞争力参差不齐 [12] - 创始人贾国龙反思称要“放慢扩张，把欲望收缩一下，把目前的300多家店稳健经营好”，印证了品牌此前在扩张策略上的调整需求 [12] - 快速开店带来的规模效应未同步转化为运营效率提升，反而因门店数量增多导致管理难度加大，部分门店服务质量和菜品稳定性出现波动 [12] - 公司对“预制菜”的定义与消费者认知存在偏差，这一沟通短板在舆论中被放大，但本质上反映的是品牌长期忽视顾客声音的运营隐患 [12] 行业竞争维度的演变与公司启示 - 过去餐饮行业的竞争是产品、选址、成本的三维博弈 现在已扩展到认知、情绪、社交的维度 餐厅不仅需要菜好吃，还需要让顾客知道并感受到，甚至愿意为品牌故事买单 [13] - 行业人士指出，西贝在认知建设上缺席：有草原羊的好食材但没讲清其价值；有关店履约的好行为但没让更多顾客感受到其商业底线；有员工福利行业前列的团队但没将其转化为企业社会责任标签 [13] - 此次闭店事件为所有连锁餐饮品牌提供启示：规模增长的前提是建立在健康的经营基础之上，否则扩张终将回归经营数据的本质 [13] - 公司未来能否凭借约270家核心门店稳住局面，关键在于能否解决长期存在的成本与定价、扩张与运营的平衡问题 [13]