财务数据和关键指标变化 - 第一季度合并收入为94亿美元，与上年持平，反映过去12个月公司运营门店净增长7%，但可比门店销售额下降4% [9][34] - 全球可比门店销售额下降主要因美国下降4%，美国可比门店销售额在本季度内逐步改善，特别是早上时段非星巴克会员客户流量因战略转向更广泛营销而增长 [34] - 美国客单价增长保持在4%，得益于上年定价、附加销售和更少折扣，这些因素抵消了销售组合转向低价饮品和取消非乳制品牛奶定制额外收费的影响 [35] - 第一季度合并运营利润率为11.9%，较上年收缩380个基点，主要因去杠杆化和支持“回归星巴克”的投资，部分被年度定价和店外效率提升（主要在供应链）抵消 [37] - 第一季度每股收益为0.69美元，较上年下降22%，主要反映去杠杆化和高额投资影响，还包括因较低有效税率带来的每股0.02美元同比收益，但该离散项目预计本财年剩余时间不会出现 [45] - 预计2025财年一般及行政费用（G&A）占收入百分比高于上年，因上年基于绩效的薪酬较低；第二季度G&A占收入百分比将飙升，因支持组织转型产生短期重组费用；预计第二季度每股收益受咖啡价格影响约为0.01美元（扣除对冲收益后）；预计第二季度每股收益绝对值最低，下半年将逐季和同比改善 [44][46][47] 各条业务线数据和关键指标变化 - 第一季度全球净新开377家门店，美国新公司运营门店为商圈贡献近90%的收入增量 [36] - 渠道开发业务方面，咖啡豆价格波动对其影响较大，虽可将成本转嫁给商业伙伴，但高价可能影响该业务板块销量、最终收入和盈利能力 [48] 各个市场数据和关键指标变化 - 美国市场可比门店销售额下降4%，但在本季度内逐步改善，特别是早上时段非星巴克会员客户流量因战略转向更广泛营销而增长；美国客单价增长保持在4%；美国QSR类别份额在连续两个季度下降后，第一季度有所回升 [34][35][16] - 国际市场方面，公司认为许多国际市场为美国业务树立了榜样，具有长期增长机会，特别是在扩大门店规模和恢复部分受挑战市场业务方面；公司近期考察了中国市场，看到品牌、团队和高端客户体验的优势，以及市场动态和未来机会，并考虑进行一些短期改变以稳定和加强业务，同时探索战略合作伙伴关系以实现增长 [28][29] 公司战略和发展方向和行业竞争 - 公司实施“回归星巴克”战略，专注于将星巴克重新定位为人们聚集的温馨咖啡馆，提供由熟练咖啡师手工制作的优质咖啡，以解决潜在问题，恢复品牌信心，实现业务可持续长期增长 [8] - 美国业务围绕四项核心举措展开：向世界重新介绍星巴克、提供卓越客户体验以赢得早晨时段、重新确立星巴克作为社区咖啡馆的地位、确保星巴克成为零售业无可匹敌的最佳雇主 [11] - 具体措施包括减少折扣驱动的优惠活动，使折扣交易同比减少40%；取消非乳制品牛奶、定制饮品的额外收费，使定价架构更透明；推出新的“咖啡先行”美国营销活动，重新向更广泛客户群体介绍品牌 [12] - 简化菜单，计划到2025财年末将饮品和食品SKU减少约30%，同时通过响应客户趋势和偏好，推出更少但更好的饮品和食品，引领市场创新 [14] - 测试并学习如何实现四分钟出餐目标，通过优化订单排序、人员配置和部署、流程和算法技术，提高运营效率；开始按交易量对门店进行细分，仅在最高四分位门店安装siren设备；在超过3000家美国公司运营门店增加覆盖时长，引入新的冲泡咖啡和茶流程，简化饮品制作 [18][19] - 推进基于星巴克应用程序的功能开发，包括开发基于容量的时段预订模式、年中更新以简化定制选项、改善前期定价和提供实时价格变化，以及计划在未来18个月内在美国公司所有门店全面部署数字菜单板 [21] - 重新确立星巴克作为社区咖啡馆的地位，本周内所有美国公司所有门店将恢复调味品吧台，重新引入陶瓷杯和杯上手写便签，推出新的咖啡馆服务标准，扩大非星巴克会员客户在参与门店的热/冰冲泡咖啡和茶免费续杯范围，宣布新的咖啡馆行为准则，目标是在2025财年末全面推出Clover Vertica咖啡机 [22][23] - 审视美国门店组合，认为有潜力将门店数量翻倍，同时改善组合整体健康状况，通过强大的门店翻新计划、新店建设和门店关闭来实现，并持续改进门店设计标准和建设成本 [24] - 重视员工体验，将符合条件的美国门店员工带薪陪产假增加一倍以上，并承诺未来三年90%的零售领导职位从内部晋升，以帮助员工发展职业和增加收入 [26] 管理层对经营环境和未来前景的评论 - 尽管面临短期挑战，但公司具有显著优势和明确计划，“回归星巴克”战略调整后的积极反馈让管理层有信心扭转业务局面 [30] - 第一季度业绩符合预期，“回归星巴克”战略已取得初步进展，包括营收逐步改善，这让管理层相信公司关注的重点正确 [33] - 虽然工作才刚刚开始，但随着战略实施，公司将让顾客更愿意光顾，让员工更易取得成功，从而重振品牌，推动更强的财务回报，使星巴克回归增长轨道 [31] 其他重要信息 - 本次财报电话会议包含前瞻性声明，实际结果可能因各种风险和不确定性与声明不同，公司不承担更新这些声明或信息的义务；电话会议中的收入、运营利润率和每股收益增长指标以固定货币计算，为非公认会计原则（non - GAAP）指标，可在财报发布和公司网站查询与公认会计原则（GAAP）指标的对账 [4] - 本次电话会议进行网络直播，直播存档将在2025年3月14日之前在公司网站提供；2025财年第二季度财报电话会议暂定2025年4月29日举行 [6] 总结问答环节所有的提问和回答 问题1: 本季度销售改善是比较相关因素还是有潜在结构性改善，若有结构性改善，关键驱动因素是什么 - 销售在本季度内有逐步改善，一方面是公司减少折扣，转向更广泛营销，展示咖啡工艺和优质体验，吸引非会员客户增加流量和交易；另一方面，门店员工积极拥抱“回归星巴克”战略，享受制作浓缩咖啡饮品和提供工艺体验，提升了客户体验 [54][55] 问题2: 请介绍Tressie Lieberman围绕重新介绍品牌的营销计划，以及2025年广告支出水平 - 公司将资金从折扣转向品牌和品牌体验相关的有效投入，近期推出新广告，强调咖啡师与客户的连接，未来将继续利用这些资金推动品牌和体验承诺；营销费用占收入比例接近翻倍，但因减少折扣，对业务整体影响中性，具体支出仍在确定中 [59][62] 问题3: 请量化星巴克运营改善的影响，如达到四分钟出餐时间的门店比例，以及达到预期效率门店与需转型门店的可比销售差异 - 公司按交易量将门店分为四分位，发现问题更多出在移动点餐系统缺乏排序功能，导致柜台拥挤，影响员工提供连接体验；目前有高比例门店可比销售为正，这些门店能有效执行连接和工艺体验，且较少出现瓶颈情况；公司正在建立测量系统，目前在三家门店试点的算法已取得良好的财务、员工满意度和客户满意度表现 [66][67][69] 问题4: 星巴克是否仍认为到2028年有40亿美元的生产力提升机会 - 公司持续关注效率提升，本季度因效率提升实现约150个基点的利润率扩张，认为这是“回归星巴克”战略的重要部分，有助于平衡投资并最终实现利润率扩张，但对于40亿美元的具体目标，仍在研究合适的效率提升水平 [73][74] 问题5: 支持组织的变革内容和预期变化程度，以及第二季度G&A变化是否会在第三、四季度带来利好 - 变革目的是让关键业务线更具问责性，设立首席门店官和首席开发官职位，确保门店运营和开发的卓越性和效率；预计第二季度G&A占收入百分比因组织转型而飙升，第四季度会因该转型产生一些节省，但由于上年基于绩效的薪酬较低，全年G&A占收入百分比仍将高于上年 [78][81] 问题6: 改善客户体验和员工体验是否相互关联，移动点餐算法何时实施 - 两者高度相互关联，良好的员工体验有助于提供卓越的客户体验，反之亦然；移动点餐算法试点正在进行，还将测试时段预订等其他功能，未来几个月将获得更多学习经验，目前暂无明确推出时间 [85][87][88] 问题7: 美国门店数量翻倍的合适增长率，以及如何得出该目标，哪些地区或门店类型机会更大 - 公司能够执行不同规模的门店形式，结合得来速、堂食和移动点餐等方式，在德克萨斯州和东南部等地取得成功，这些地区新店开业经济效益良好，品牌在执行体验方面具有灵活性，让公司有信心将门店数量翻倍；解决移动点餐排序问题将进一步释放增长潜力 [93][94][95] 问题8: 是否可能在上午和下午提供不同菜单，以及siren热保温设备的推出情况 - 数字菜单板的实施将使公司能够在上午和下午提供不同的食品和饮品体验；公司计划在本财年末将食品和饮品菜单缩减约30%，以确保上午有合适的食品供应，并根据不同时段提供合适的小吃；siren热保温设备的使用取决于门店交易量，目前并非所有门店都适合投资该设备 [99][100][102] 问题9: 减少促销对客单价的影响，以及公司是否期望更多全价销售 - 公司寻求奖励会员和非会员客户的平衡，从折扣转向更广泛营销有助于扩大客户群体，本季度取得了良好进展，如早上时段销售增长、非会员客户流量增长；美国客单价增长约4%，受益于年度定价和更少折扣，但部分被销售组合转向低价商品和取消非乳制品牛奶定制额外收费抵消；减少折扣或调整折扣方式有助于加强客单价和整体业务主张 [110][112][113] 问题10: 为什么只在最高四分位门店实施siren系统，其他门店能否在不使用该系统的情况下达到四分钟出餐时间，以及系统推出时间 - 经过学习发现，多数门店问题并非缺乏产能，而是移动点餐流程和算法排序问题；在多数门店，通过优化流程、部署和算法可大幅提升交易处理能力，只有最高四分位交易量的门店才需要额外设备；公司采用测试和学习方法，根据学习结果调整策略，以确保为员工和客户提供最佳体验 [117][118][119] 问题11: 吸引年轻客户回到门店的挑战，是否是战略重点，年轻客户犹豫的原因，以及对菜单和营销战略的影响 - 吸引年轻客户是公司扩大客户群体战略的一部分；年轻客户对茶类产品（如抹茶拿铁）感兴趣，公司推出的无糖抹茶和迪拜抹茶在社交媒体上引起关注；公司认为应采取更平衡的方法，通过提供茶、冷饮和咖啡等多种选择，满足不同年龄段客户对定制手工饮品和第三空间体验的需求 [123][124][125] 问题12: 如何评估美国门店目前的人员配置水平和可能需要的投资规模，以及是否有机会通过其他领域抵消这些投资 - 在3000家门店增加人员配置是基于精确分析，以解决部分区域人员配置过薄的问题，取得了积极反馈；即将开展的700家门店试点旨在了解实现良好客户连接、速度和手工制作体验所需的劳动力模型；长期来看，这些投资将吸引更多客户，提升业务，同时公司将继续提高效率，以实现利润率扩张 [130][131][134] 问题13: 北美不同渠道（堂食、得来速、移动点餐）中，哪个离四分钟出餐目标最远，以及如何通过人员部署使各渠道生产更协调 - 目前移动点餐面临的挑战最大，因其缺乏排序功能，导致柜台拥堵，影响其他客户体验；得来速渠道运营相对较好，有较好的指标和控制机制；公司正在努力解决移动点餐排序问题，以实现四分钟出餐目标，提升客户体验 [142][143][149] 问题14: 目前堂食和移动点餐（MOP）的四分钟出餐情况对比，以及若所有交易都能在四分钟内完成，可比销售机会如何 - 当移动点餐承诺时间超过15分钟时，客户容易放弃订单；公司正在测试时段预订或承诺时间设置，确保不超过12 - 15分钟，以满足移动点餐客户需求，同时为堂食客户提供约四分钟的体验；当两者协调时，员工能够提供更好的体验，客户会感到被重视，整个咖啡馆氛围会改善，有助于提升可比销售 [155][156][159] 问题15: 第二季度每股收益增长是否会低于第一季度的23.5%收缩，以及公司如何平衡扩大门店规模和保持定价的关系 - 预计第二季度利润率和收益绝对值最低，同比压力将加剧，主要因季节性因素、组织重组和高额投资；下半年预计将逐步改善，每股收益将逐季和同比增长；公司将通过食品和饮品创新来平衡扩大门店规模和保持定价的关系，确保菜单定价架构合理，适合不同场合和年龄段口味，同时保持品牌的高端体验和可及性 [166][167][169]