纪要涉及的行业和公司 - 行业：百货、超市、购物中心 - 公司：大商股份、新城控股 纪要提到的核心观点和论据 大商股份调改背景与原因 - 行业趋势：中国商业业态中，百货业态呈下行趋势，购物中心呈上行趋势，购物中心品类更丰富、品牌运营能力提升、体验和年轻化程度更好，导致百货吸引客流能力减弱 [4] - 线上购物冲击：线上购物发展对线下百货超市业态造成冲击，使传统百货超市不得不进行调改以适应市场变化 [4] - 自身发展需求：大商股份在沈阳和大连核心地段有地理优势，但物业老化、运营和招商能力存在问题，部分百货有空置情况，需调改适应年轻化、体验化和购物中心化趋势，否则利润难以稳健增长 [2][3][5] - 管理机制问题：过去基于 KPI 导向的管理机制，使总部品牌招商和调改管理难以穿透到门店层面，影响门店业绩 KPI，导致调改难以推动 [7] 新董事长陈德利的作用和价值 - 品牌招商：负责首发品牌招商，提升百货和超市品牌对消费者的吸引力 [9] - 理顺管理机制：打通整个管理机制，解决过去调改推动难的问题 [8] - 整体规划调改：对超市和百货调改进行整体规划，确保调改过程中公司业绩稳健增长 [8][9] 调改思路和方向 - 超市调改 - 选店：选择亏损或接近亏损的门店，SKU 从一万个减至六到七千个 [9][10] - 方向：做精品，增加自营产品，拓展通道、改变路线、增加货架和引导，增加烘焙等品类，向年轻群体靠拢 [10] - 人员：前期人员增加 20% - 30%，预计调改后盈利能力进一步提升 [10][11] - 百货调改 - 选店：从亏损百货开始调改，如大连、沈阳、青岛的部分麦凯乐和星马特门店，上市公司希望五月前完成调改，70 家百货中有三四家亏损 [9][11] - 方向：商品结构调整，增加首发品牌，向年轻化靠拢；更新装修，打造场景体验和打卡点；提高运营品质、管理水平、营销策略和会员管理等软性方面 [12] 调研情况分析 - 星马特百货 - 沈阳中街星马特：定位 40 - 50 岁消费群体，建于 2002 年，较老旧，购物属性大于体验属性，部分楼层空柜较多，因周边竞争恶劣持续亏损，后续将围绕消灭空柜、增加餐饮和体验化进行调改 [16][18][21] - 大连星马特：地下一层为自营电器厂，一楼有食品、烟酒和餐饮，二到五楼为服饰鞋帽，六楼为家电厨具，部分楼层有空柜，部分亏损，后续将进行调改 [19][20][21] - 大商超市 - 大连新西瓜星马特旗下超市：净利率约 12%，一月收入 1200 万，净利润 140 万，因自有物业无需交租，扣除租金后净利率处于行业平均水平 [22] - 调改战略：调产品，强化自主产品，增加城市特色标志性产品；调整现场道具、移动线、装饰和美食，增加试吃试用环节；重新定价；调整现场人员、管理和服务 [23] - 品类调整：围绕大生鲜趋势，扩大生鲜品类，增加烘焙和厨师品类，吸引年轻群体 [24] - 人员和供应链：招募专业人才，将后台人员转移到前台，前台人员预计增加 20% - 30%，供应链用品更换 30% - 40%的产品 [24] 新城控股五岳广场参考意义 - 管理和打法借鉴：陈德利在新城控股业绩亮眼，五岳广场虽与大商股份业态有差异，但大商股份百货调改向购物中心靠拢，五岳广场在管理、打法和发展阶段上有参考意义 [25] - 营销活动：提出“我爱你五月”等主题营销活动，对购物广场引流作用大，能将客流量转化为销售额提升 [26] - 管理体系：从万达挖来职业经理人，完善招商运营工程、管理团队和体系，提升招商能力、运营水平和广场建设速度质量 [27] - 经营数据：收入占比从房地产火热时的 5% - 10%变为约 1%，主要收入来源于商业地产和拿地；聚焦三四线城市，占比 75%；每个广场占地约十万平米，日客流 3 - 5 万，年租金收入约七千万，毛利率十几个点，净利率 5 - 6%；收租营收占比 70%，管理费用占比 20%，其余为广告费和停车费；有 200 个左右品牌，出租率 97.5%，小品牌租金合同签三个月 [28][29] 其他重要但是可能被忽略的内容 - 五岳广场布局和定位：一般分为地下两到三层和地上五到六层，定位满足社区居民日常消费，注重生活化和便利性，结合中年和年轻消费群体 [30][33] - 五岳广场品牌分布：悦来集市有近 40 家网红手店和特色餐饮；服装品牌有游艺库、海澜之家等；三楼为儿童服饰和母婴品牌；四五楼为餐饮、电影院和健身房等体验类品牌 [31][32]