商业模式与共同体模式 - 十多年前开创南极共同体 1.0 模式，2.0 模式需为客户和消费者创造价值、赋能，将传统交易转化为以客户为中心 [2] - 商业模式底层逻辑为社会发展趋势和用户需求，认同后规划顶层设计，再造商业模式、合作模式和利益分配模式 [2] - 2.0 共同体模式可解决服装和生活用品行业产业痛点，帮助中国时尚消费品行业产生特色巨头 [3] 商品与质量控制 - 严格制定商品标准，包括国标、用户评分和评价，希望今年有大幅改善 [3] - 商业模式转变，找优质工厂解决痛点，淘汰低评分供应商，建立准入门槛，对客户做一站式生命周期管理和评级评分，建立共创平台 [4] - 同样商品基本不超 2 家工厂生产，靠国家标准保证品质基础，企业标准驱动品质提升，做平台化 B2B 服务，让渡市场利益给供应商和经销商 [5] 品牌定位与价格策略 - 南极人、百家好定位 SPA，即零售商 + 品牌商，风格多元；卡帝乐、Mind Bridge、JUCY JUDY 等个性化品牌进行风格定位 [4] - 南极人走适价路线解决刚需，百家好、卡帝乐、C&A 做品牌折扣，解决消费者情感消费，消费群体定位为穷人买得起、富人看得起 [5] 工厂数字化与运营 - 工厂数字化主要增强获取信息能力，沉淀三百家优质工厂合作伙伴，将工厂变成数字化 7 - 11，用好聚水潭工具实现数字化 [5] 渠道与营销 - 创新品类在短视频直播渠道更易发展，直播间商品属性占 40%、价格占 20%、主播话术与场景占 40%，传统渠道商品属性占 90%，电商平台属性未来将打通 [6] - 阿里渠道合作伙伴库存消化总体健康，但需升级底层认知和有整体解决方案 [7] 中台建设 - 最小经营单位为事业部或事业体，以品牌、品类或渠道为中心，解决商品、销售、收入问题，目前有 30 - 40 个 [7] - 建立大中台，将财务、人事、法务、品牌、新营销、数据 BP 与业务配合，围绕事业部成立四个共同体，马上有五个，每个共同体配备中台并垂直化 [8] - 共同体配置人、财、法、品牌、数据、信息，职能部门、中台打通，分为职能人财法、增值部门、风控部门，后台基础部门解决合规和公司运转，前端解决高效运营和效益 [8] 财务与业绩 - 2021 年度搜索渠道收入下滑致货币化率大幅下降，拼多多平台相对稳定，有小幅度波动，库存处于稳步正常消化中 [8] - 公司从多品牌矩阵及线下模式共同制定财务目标，目前无具体量化目标 [9] 疫情影响与应对 - Q2 受疫情影响，对上海周边物流影响较大 [9] - Q3Q4 商标发货会受影响但不大，不可控因素为企业家和消费者信心及疫情，可控因素是提升竞争力，公司有新平台和案例，有信心在 2022 年给相关方交付合理回报 [9] 百家好业务 - 看好街边店做百家好线下业务，可做老用户生命周期管理 [10] - 关闭百家好低效、不能持续的店铺，对 2022 年四季不投入，因有库存，新的电商模式成长良好，坚持好货优先 [10] 其他业务 - 时间互联强化高利润率渠道拓展，优化低利润率渠道，整体稳中有增长 [10] - 跨境项目进展不顺利，因跨境门槛和国际环境问题，先保守看待存量，重新梳理合作和管理模式，先打造国内业务平台 [11]