公司战略规划 - 以客户满意度为基本要求，追求长期稳定增长，抓住机会大力发展 [1] - 产业布局专注批量精装修业务，无跨行业发展计划，未来希望以科技引领发展 [1] - 地域布局已在全国 50 个城市有项目施工，力争进入 100 个城市 [1] - 以稳健经营为发展主旋律，创造真实价值 [1] 业务模式与发展空间 - 专攻批量精装修业务 13 年以上，业务集中度超 99%，可参照工厂化管理 [2] - 业务规模受房地产开发量、精装修渗透率和市场占有率影响，精装修渗透率有 50%上升空间，公司市场占有率仅 1% [2] 管理模式与效果 - 坚持产品和内部管理标准化，培训课程 440 门左右，推广上下游一体化 [2] - 小班组模式有 700 个以上小班组，工程质量稳定，未受管理半径约束 [2] 合同签订与毛利率差异 - 基本与开发商签订合同，极少数与小业主直接签订 [2] - 与广田、全筑毛利率差异大是因营业收入口径不同，恒大主材管理费拉低毛利率 [3] 政策影响与应对 - 国家房地产融资三条红线政策长期有利市场净化，公司优选客户、项目，仅一家主要客户触碰红线 [3] - 关注装配式装修，但未找到可行商业模式，公司有相关施工管理经验 [3] 市场竞争与资源情况 - 专业化分工有市场优势，少数开发商自有装修单位完成主要施工任务少 [3] - 公司付款口碑好，资金和生产任务状况良好，无班组资源瓶颈 [3] 扩张成本与风险 - 扩张存在客户、地域、班组、管理、质量磨合成本，可能影响毛利率 [3] 开发商选择标准 - 开发商选择装修单位程序复杂，有性价比、合理低价、优质优价、优惠权、战略合作伙伴等选择方式 [4] 管理效率与人员招聘 - 装修行业管理水平低，信息化建设对提升管理水平有重大作用 [4] - 现有管理人员 1400 人左右，招聘根据业务订单匹配，提高人员素质要求，本地化率达 80%左右 [4] 扩张计划与市场开拓 - 理性选择客户结构，控制风险前提下提高份额 [4] - 选择主流开发商和城市，优选项目，通过市场专员主动出击和客户主动合作开拓市场 [4] 供应商管理与政策 - 万科根据工程质量和合作情况对供应商评级，分为 ABCD 四个等级，政策不同 [5] 费用与奖金制度 - 销售费用率短时间控制在 1%左右，甲供材管理费取费 1.5%左右，甲供材方便管理 [5] - 项目超额利润按 25%奖励给项目管理人员 [5] 公司发展历程 - 2000 年成立，初期做网点装修工程，2004 年进入批量精装修行业，2007 年完成业务转型，2017 年完成客户多元化 [5] - 向优秀客户学习成本控制、扁平化管理、及时支付等经验 [5]