市场与产品布局 - 公司认为中国咖啡市场不小众，国人咖啡饮用习惯分散但热爱度快速增长，公司在国内外市场布局咖啡产品，具体SKU暂不透露，海外按当地习俗做产品，国内观察消费者喜好偏向 [1] - 公司搭建产品SKU矩阵以消费者改善型吃喝场景需求为出发点，未刻意扩大非电器类产品比例 [3] 渠道建设 - 海外渠道包括直营和经销，直营以亚马逊和自建站为主，经销覆盖垂直电商或地方线下渠道 [2] - 公司从三年前探索线下门店，去年具备复制条件，预计到2021年底超过20家线下门店 [3] 产品开发与生产 - 产品开发周期比友商长，不同品类差异大；创意来源多样，包括市场信息、技术更新等；产品改进方向来源有消费者评价、交流等 [2] - 电器类产品100%自产，食材和部分用品非自产；生产方式综合考虑工艺、品控及投入产出等因素 [4] 定价与销售策略 - 产品依据成本定价原则，加上各环节费用形成零售价格 [4] - 改善型吃喝需求比例增大，随着品类延展和品牌知名度增加，公司触达人群基数扩大 [4] 用户运营与管理 - 公司私域管理有提升空间，多次购买产品的用户忠诚度高；打通自营渠道核心是获取跨渠道用户购买数据，正在进行中台系统建设 [5] - 目前无跨渠道用户运营组织架构，中台系统落地后会更清晰；产品策划团队按场景分组，外观设计团队未分组，研发设计团队按产品技术特点分组；自产和代工生产的供应链管理是不同团队 [5][6] 库存管理 - 成品备货基于销售预测订单，因芯片及海运供应链不稳定加大海外产品备货；原材料因供应链、海运影响及成本升高进行备货和战略备料 [6] - 库存周期不止3个月，DTC模式比经销商模式库存周期长 [7] 海外市场策略 - 海外大方向是DTC模式，不同国家和渠道灵活处理，海外经销收入占比高于国内 [7] - 捕捉海外消费者需求方式有过往代工经验、大数据分析及与当地消费者交流等；相比海外本土品牌，优势在于电商缩小差距、完善线下渠道、掌握供应链议价能力强 [8] - 海外线上推广KOL和红人更强调生活方式，不直接带货 [8] 业绩与减持情况 - 公司很少做业绩预判，关注过程和行为正确性；目标是在吃喝改善型领域以场景为单元创造更多产品，项目投入产出ROI导向 [9] - 张席中夏和席冰是外部财务投资人，减持周期约半年；方总减持基于个人资金需要 [9]