文章核心观点 - 以胖东来为模板的超市自主调改店初期客流热潮已普遍消退，门店客流趋于平稳，难以维持开业时的盛况[1][2][10] - 调改的核心挑战与深层调整在于供应链改革，特别是试图“砍掉中间商”的直采模式，此举将打破传统零供关系平衡，重新分配利润，并面临品牌商利润压缩、超市现金流要求提高等多重阻力[1][12][15] - 尽管调改门店数量计划快速扩张，但完全复制胖东来模式存在困难，其“财散人聚”的精髓受企业所有制等因素制约，且长期依赖胖东来商品引流不可持续，调改店需建立自身核心竞争力[14][15] 调改店客流与运营现状 - 永辉北京首家调改店（喜隆多店）开业近半年后客流明显减少，工作日消费者主要集中在熟食区和胖东来商品专区，与开业首日近5万人的客流形成鲜明对比[2] - 永辉其他调改店（如房山印象城店、大兴鸿坤广场店）在工作日也鲜少出现排队现象，客流主要集中在周末[10] - 物美首家调改店（学清路店）客流以周边居民和学生为主，不复开业拥挤，热食区域如“肉蛋堡”商品仍能吸引30多位消费者排队[11] - 此前引发抢购的网红商品（如“核桃满满乳酪面包”）目前货源充足，专门前来购买的消费者减少[11] 供应链调整与“去中间商”挑战 - 调改将“砍掉中间商”视为关键行动，旨在通过直采降低采购成本，例如永辉计划将供应商从2300家砍至800家核心伙伴，目标降低15%的采购成本[12][13] - 直采模式要求品牌方提供“裸价”或“底价”，这压缩了品牌方和经销商的利润空间，对其毛利造成压力[12] - 去供应商化后，超市将统筹货架陈列与管理，削弱了品牌方（尤其是母婴等品类）线下运营和会员拓新的主动权[12] - 不同品类差异显著：初级农产品可采用基地直采，但要求超市具备“一批一结账”的强大现金流能力，以保障合作社资金回收[12] - 行业专家指出，在当前国情下，生鲜产品能满足超市直采直供的份额很少，完全去供应商化很难实行，建议通过股权合作、采销联体等形式改造供应商体制[15] 企业调改策略与未来规划 - 永辉计划聚焦核心供应商与大单品，未来三年孵化100个亿元级单品，并筛选首批200家核心供应商，与供应商董事长建立年度对话机制[13] - 永辉全国调改门店已扩至50家，预计2024年年中达100家，全年目标200家[14] - 物美计划以学清路店为模板，在2025年内完成全国30余家重点门店的调改升级[14] - 胖东来创始人指出，部分企业调改后仍沿用旧有管理习惯，并以永辉郑州信万店调整后月盈利达200万元为例，质疑企业为何不将盈利用于提高员工工资[14] 调改模式的局限与行业影响 - 胖东来模式的核心“财散人聚”精髓受企业所有制约束，难以被完全复制[14] - 胖东来因无偿帮扶产生约8300万元帮扶费用，且自有品牌产品帮扶输出导致整体销售损失约19亿元，毛利额损失约3.8亿元，表明长期依靠其商品引流不可行[15] - 行业变革持续，专家认为未来只有在生鲜农产品产业链上拥有话语权，才能赢得终端市场[15]