战略调整核心 - 星巴克引入本土资本博裕投资共同成立合资公司并让出至多60%的控股权 这是公司入华26年来最具战略意义的决策 [1] - 此举标志着跨国品牌仅凭全球品牌光环就能在中国市场所向披靡的时代已经结束 深度本土化成为必然选择 [1] - 战略调整被视为星巴克为更长久扎根中国市场所选择的更具智慧的进攻策略 而非退缩 [2] 市场竞争环境 - 中国咖啡市场正经历前所未有的价格洗牌 产品价格从瑞幸 库迪的9 9元/杯下探至部分品牌的2 9元/杯 [1] - 极致性价比浪潮不断冲击市场 使星巴克曾经引以为傲的品牌溢价面临日益严峻的挑战 [1] - 市场竞争日趋白热化 中国本土品牌迅速崛起 [3] 本土化合作模式与价值 - 星巴克选择博裕投资是看中其在本地市场的经验与专长 尤其是在中小城市及新兴区域的拓展能力 [2] - 博裕投资的价值在于其对本土市场的深刻理解与丰富资源 能为星巴克提供更接地气的市场洞察与运营策略 [2][3] - 此次调整与麦当劳中国引入中信资本 百胜中国引入春华资本的做法一脉相承 [1] 战略方向与扩张计划 - 合资公司未来的重要战略方向是从一二线城市相对饱和的市场向更广阔的下沉市场进军 [2] - 双方计划将中国门店规模从目前的8000家拓展至20000家 [4] - 麦当劳中国在引入中信资本后 门店数量从2017年的2500家激增至近8000家 百胜中国旗下的肯德基门店数量突破12000家 证明了资本加经营双本土化模式的威力 [1] 运营模式与品牌控制 - 星巴克在合资架构中让渡了合资公司的控股权 但牢牢掌控着品牌与知识产权的所有权 [3] - 这一安排为未来可能推行的特许经营模式埋下伏笔 以应对下沉市场需要快速扩张的挑战 [3][4] - 直营模式在保障产品品质与消费体验的同时 在面对需要闪电战般快速扩张的下沉市场时步伐迟缓 [4] 未来挑战与核心重点 - 合资公司面临的核心挑战是在维护品牌价值 保持盈利能力的同时实现规模扩张 并找到三者之间的平衡点 [4] - 公司需要在中国地域辽阔 消费层次多元化的市场环境下 实现产品 价格 营销策略的精准本土化 [3] - 市场竞争终究要回归到消费者体验这一本质 需要通过更创新 更本土化的体验来赢得日益成熟的消费者的长期青睐 [5]