公司战略转向 - 理想汽车于2025年11月11日通过内部组织调整公告，正式结束持续三年的“学华为”战略，标志着全面放弃华为管理模式 [1] - 公司组织部与人力资源部整合，华为系核心高管李文智、袁春峰相继离职，创始人李想亲自接管人事工作，重回创始人主导的集权管理轨道 [1][6] - 李想直接管理的部门增至5个，公司重心回归用户需求，会议数量减少三分之一，重启“用户洞察会”，试图重建高效决策体系 [7] “学华为”战略的缘起与初期成效 - 2022年9月，面对市场冲击，理想汽车提出“全面学华为”战略，旨在通过引入成熟管理体系实现从1到10的突破 [3] - 公司密集引进华为系高管：李文智负责流程、组织与财经变革，邹良军主导销服体系，袁春峰推行华为特色的PBC绩效模式 [3] - 该模式初期成效显著，2023年公司年交付量达37.6万辆，同比增长182.2%，营收突破1200亿元，成为中国首家盈利的新势力车企 [3] 管理模式冲突与业绩压力 - 华为PBC绩效的“强制排名”引发销售团队恶性竞争，导致跨区抢单、内部返佣等问题，员工偏离用户需求核心 [4] - 李文智主导的流程变革使审批链条翻倍，决策效率降低，与公司此前高效的行事风格严重相悖 [4] - 2024年起公司销量增长乏力，2025年前10月累计交付32.9万辆，仅完成年度目标的51.4%，10月交付31767辆，同比下滑38%，成为头部新势力中唯一双下滑的企业 [4] 组织与人事调整过程 - 2025年7月，公司率先放弃PBC绩效模式、重启OKR管理，并撤销邹良军主导的“五大战区”制，拉开调整序幕 [5] - PBC模式以“结果为唯一导向”，采用强制分布考核评级；OKR模式则以“聚焦重点、协同推进”为核心，强调自下而上的主动性 [5] - 2025年11月的组织公告完成终极收尾，理想元老杨海山出任整合后的组织部与人力资源部负责人，直接向李想汇报 [5] 行业启示与管理模式适配性 - 理想的经历印证管理模式不能简单复制，华为的矩阵式组织与流程化管理适合规模庞大的成熟企业，而新势力企业需快速响应市场 [7] - 此次调整是公司对当前市场压力的应对，也是对企业自身基因的回归 [7] - 对于创业者而言，企业发展阶段不同，适配的管理模式需动态调整，盲目照搬成熟企业经验可能引发“水土不服” [7]