文章核心观点 - 中国正面临规模大、进程快、程度高、持续久的银发社会新常态，一个巨大的“银发经济”市场正在加速形成 [1] - 养老金融被列为金融“五篇大文章”之一，成为商业银行服务国家战略、推动业务转型的新蓝海和新领域 [3] - 商业银行的养老金融服务正经历一场从“卖产品”到“建场景”的革新，旨在编织一张金融产品与养老服务深度融合的生态网 [3][5] - 以兴业银行为代表的银行机构正以生态思维加速重构养老金融服务新模式，这既是商业模式的创新，也是社会责任的担当 [10] 行业趋势与驱动因素 - 传统聚焦于资金账户管理的“银发金融”服务已无法满足居民多样化、个性化的养老金融需求 [3] - 国家明确提出“实施积极应对人口老龄化国家战略”，政策驱动银行重新定义养老服务 [5] - 金融科技的发展，特别是大数据、人工智能和移动支付的普及，为银行整合线上线下资源、打造生态平台提供了技术可能 [6] - 老年客户的需求具有综合性，涵盖财富管理、支付结算、医疗健康乃至精神文化等多维度 [5] 服务模式革新：从产品到场景 - 银行养老金融服务边界正从居民的“钱袋子”延伸到其整个晚年生活场景 [3] - 养老服务被视为一个贯穿客户全生命周期、涉及多维度长期服务的“场景”，而不再是单纯的资金管理 [5] - 头部银行正以金融账户为核心，以数字化平台为纽带，聚合各类养老服务供应商，旨在提供覆盖全生命周期、全生活场景的综合性解决方案 [5] - 兴业银行推出老年客户专属安愉卡，打造以文旅康养为核心的权益服务体系，并鼓励分行因地制宜开展“金融+老年教育”等区域化服务创新 [6] 业务发展的基石与原则 - 做好金融账户管理、保障客户“养老钱”安全是商业银行发展养老金融业务的“生命线” [6] - 银行需严把适当性管理关，准确把握客户风险偏好与承受能力，严禁推介超出其风险承受能力的产品 [6] - 银行需积极履行告知义务，保障消费者的知情权、自主选择权、公平交易权等合法权益 [6] 面临的挑战与应对策略 - 组织架构协同之困：业务横跨多个条线，跨部门数据共享机制不完善影响服务精准度 [8] - 应对策略：组织体系需从“分散管理”转向“集中化统筹、专业化运作”，搭建“顶层统筹+垂直执行+基层落地”的三级体系 [8] - 兴业银行实践：构建了养老金融“112”业务统筹推动机制（一个领导小组、一个部门、两个专业处室），并建立分行、子公司层面的业务联系机制 [8] - 投资回报周期长：养老产业投资周期长、回报率低 [8] - 兴业银行实践：将养老金融指标纳入全集团考核评价体系，持续探索长周期考核方案 [8] - 专业人才缺乏：缺乏“懂金融、懂养老、懂客户”的专业人才队伍 [8] - 兴业银行策略：分层培养（专才培训与基础培训）、实战锻炼（专柜、社区、机构实践）、外部赋能（行业合作、专家授课、考取证书） [9] - 兴业银行进展：自2024年起启动人才培养计划，组建首批超2100人的养老金融规划师队伍，超过三分之一的人员持有三项及以上专业领域从业资格证书 [9] - 客户金融素养：老年群体金融素养与创新产品服务的市场接受度高度相关，加强金融知识宣传教育迫在眉睫 [9] - 兴业银行实践：已举办百余场公益讲座，福州分行携手福建老年大学建立老年金融教育宣传基地，面向重点人群开展金融知识普及活动 [9]