文章核心观点 - 对于人力资源部门，特别是其负责人而言，“善良”并非可有可无的加分项，而是一条不可妥协的职业底线[1] - 真正的“善良”是一种刚性的专业素养，其核心要义是“平衡绩效和人”，既要对组织绩效负责，更要尊重个体价值、助力个体成长[5][12] - 人力资源部门在帮助组织实现“绩效与人的平衡”中扮演着不可或缺的关键角色，通过系统性投入“人力组织资本”，搭建从员工投入到绩效增长的转化通道，实现组织的可持续发展[7][8][11] 对“善良”本质的界定 - “善良”不能是漠视他人权益的“冷漠无情”，例如特斯拉上海超级工厂某组长为提升产能提议延长工时，该行为被63人组成的管理评审部门全票通过决议开除[2] - “善良”也不能是规避矛盾的“虚假讨好”，例如《绝对坦率》作者因顾虑下属情绪敏感和维护自身“友善”形象，未能及时指出其绩效问题，最终导致团队错失关键目标[3][4] - 真正的“善良”要求以关怀与真诚的态度直面问题，及时指出并帮助改进，这既是对当事人的有效支持，也是维护团队和组织利益[4] 组织“绩效与人”的平衡状态诊断 - 麦肯锡2023年研究报告《Performance through people》以“人力组织资本”与“财务绩效”为双维度，将组织分为四类[6] - 普通绩效型组织：“人力组织资本”平庸，人才潜力无法转化为生产力，财务表现低迷[6] - 以人为本型组织：在人才投入上突出，但缺少结果导向的内部运作模式，财务表现乏力[6] - 绩效驱动型组织：以财务目标为核心，忽视“人力组织资本”长期建设，可持续增长能力薄弱[7] - 双核驱动型组织：理想形态，兼具顶尖的“人力组织资本”和高效协同的流程体系，数据显示每投入一美元“人力组织资本”，其营收增长就会提高30%[7] 人力资源部门的关键角色与抓手 - “人力组织资本”包含两大核心维度：聚焦人才运作方式的“人力资本发展”（如内部流动、培训体系）和聚焦组织运作方式的“组织资本优化”（如管理实践、组织文化）[8] - 人力资源部门在上述两个层面均扮演关键角色，负责设计规则、搭建体系、主导文化建设和推动管理实践落地[8] - 实现平衡的关键在于搭建从“人力组织资本”投入到“可持续绩效增长”的价值转化通道[9] - 国外某连锁餐厅的案例表明，绩效根源在于客户满意度，而客户满意度密码藏在员工工作状态中，通过打造“有趣且充满力量的工作场所”激活员工敬业度，从而打通从员工价值认可到业绩持续增长的完整业务闭环[10][11] - 人力资源部门应找到针对性抓手，搭建“人力组织资本投入、员工价值实现、绩效增长”的稳固通道，让“人”成为绩效的核心驱动力[11]