核心观点 - 广汽集团于1月16日正式成立传祺BU，这是继昊铂埃安BU后自主板块组织变革的又一关键行动，标志着公司深化“番禺行动”、推动自主品牌改革进入系统化攻坚阶段 [2][20] - 此次变革旨在推动传祺品牌从传统国有车企的“行政管理型”体制向“市场经营型”架构跃迁，核心是通过授权放权与责任内嵌“激活造车的人”，实现从“规模扩张”到“价值创造”的转型 [2][3][20][21] - 传祺BU的成立是对汽车行业“筒仓效应”的结构性改革，通过整合研发、制造、销售与服务全价值链，打破内部壁垒，实现一体化运营与权责利统一，以提升决策效率和市场响应速度 [5][6][8][23][25] - 公司任命了以黄坚为首、李安和王彧为辅的“铁三角”领导团队，他们具备复合型背景与一线实战经验，旨在构建一个懂战略、会经营、能创新的经营决策核心，实现管理哲学从“职能驱动”向“经营驱动”的质变 [11][14][16][27][29][32] - 在“番禺行动”框架下，传祺BU是IPD流程落地的组织载体，目标是聚焦“无里程焦虑的新能源车系”赛道，通过技术、产品与体验的升维推动品牌向上，并敏捷响应市场，为大型传统车企转型提供实战样本 [18][34] 组织变革与战略意义 - 传祺BU的成立是广汽集团自主板块改革的关键里程碑，标志着公司迈向了权责对等、资源聚焦的系统化攻坚阶段 [2][20] - 此举是广汽深化“番禺行动”、推动自主品牌改革走深走实的关键一步，在制度层面确立了以产品为核心、以人才为引擎的新型驱动体系 [2][20] - 从国企改革视角看，这标志着传祺品牌正从“行政管理型”体制向“市场经营型”架构实现实质性跃迁，旨在提升企业活力与效率 [2][20] - 变革的本质是“激活造车的人”，让管理者从“职能官”转型为具有市场敏锐度的“企业家”，在科层制与市场灵活性间寻找新平衡 [2][20] - 公司不仅旨在再造一个敏捷的传祺，更试图为大型国有车企重构核心竞争力、实现从“规模扩张”到“价值创造”的提质增效提供实战样本 [3][21] 行业问题与改革方向 - 传统汽车企业存在“筒仓效应”，即过度专业化的部门划分导致“隧道视野”，造成跨部门协作失灵、信息无法共享 [5][23] - 传统车企架构如同精密但迟钝的金字塔，研发、制造、销售等部门呈接力棒式流转，在智能电动转型的新常态下成为扼杀效率的元凶 [6][23] - 传祺BU的诞生是对“筒仓效应”的一次结构性改革，通过全面整合研发、制造、销售与服务全价值链资源，旨在打破内部壁垒 [5][8][23][25] - 变革的目标是实现一体化运营与统一指挥，让组织回归自负盈亏、权责利高度统一的经营主体属性，确保资源精准投放与高效协同 [8][25] - 这种基于BU制的组织变革，旨在提升决策速度，并让整个团队共同为经营损益负责 [8][25] 领导团队配置 - 公司任命拥有28年汽车行业战略规划与经营管理经验的黄坚出任传祺BU总裁，全面负责广汽传祺全系产品的规划及经营管理 [2][11][20][27] - 黄坚的履历横跨集团规划、采购、财务、人事、数字化及生产领域，是具备“六边形”复合背景的理想人选 [11][27] - 黄坚拥有在广汽丰田推动智电转型、助力构筑百万体制，以及与华为、腾讯、Momenta、小米等伙伴深度合作的实战经验 [11][27] - 副总裁李安长期聚焦销售一线，拥有牵头优化销售渠道、助力广汽丰田实现年产销破百万台的战绩，将负责传祺BU的销售服务领域 [14][29] - 副总裁王彧深耕产品研发、成本管控与供应链创新，主导过传祺M8、E9等标杆车型的研发 [14][29] - “铁三角”领导团队的到位，意味着传祺BU拥有了一个能独立作战、优势互补的经营决策核心，实现了管理哲学从“职能驱动”向“经营驱动”的质变 [16][32] 运营模式与未来规划 - 在“番禺行动”框架下，广汽通过全面导入IPD，初步建立了以用户需求为驱动的产品开发流程，传祺BU是这一流程落地的组织载体 [18][34] - 新的运营模式要求团队不仅要会“造车”，更要会“经营车” [18][34] - 传祺BU将针对品牌“主流、大气、高品质”的定位，进行从产品力到品牌力的全方位升维，通过技术升维、产品重塑与体验深化推动品牌向上 [8][25] - 公司计划通过升级动力科技、明晰产品序列定位、拓展全新细分市场，在“无里程焦虑的新能源车系”赛道上构建护城河 [18][34] - 基于BU制的敏捷迭代将使传祺能够更快速地响应市场波动，将用户反馈直接转化为技术改进的动力 [18][34] - 传祺BU的愿景是以用户为中心，以市场为导向，全力推动品牌在新能源转型中加速前行，再造一个新传祺 [18][34]