文章核心观点 - 永辉超市2025年录得惊人亏损，暴露了其品牌战略的深层危机，其根本问题在于品牌定位模糊，未能构建难以复制的系统性能力，转型过程激进且存在失衡风险[1][8] 品牌战略与模仿失效 - 公司对胖东来模式的模仿停留在门店环境、商品陈设等表面，忽视了其核心的供应链管控力与员工价值文化[2] - 品牌战略核心在于构建难以复制的系统性能力，而非简单复制外在表现[2] - 公司试图将传统大卖场模式压缩为中小型社区店，但未建立与之匹配的新价值主张，导致“旧瓶装新酒”，难以形成清晰的品牌辨识[2] 转型过程与成本 - 品牌转型伴随阵痛，但公司大规模调改与闭店带来了直接的财务损失和品牌定位的摇摆[4] - 传统大卖场积累的庞大资产和人员结构成为向中小型社区店转型的沉重历史包袱[4] - 公司转型步伐过于急促，调改315家门店、关闭381家门店的规模超出了市场与自身组织的承载能力[4] - 品牌重塑需要循序渐进的适应过程，而非激进的“外科手术式”变革[4] 行业趋势与公司定位 - 实体商超正经历结构性变革，“大而全”传统模式式微，“小而精”的中型店、社区店成为新趋势[5] - 趋势背后是消费习惯从集中采购转向即时满足，从价格敏感转向价值认同[6] - 公司在战略执行中定位模糊，既想学习胖东来的“品质与幸福”模式，又无法割舍传统规模思维；追求社区店贴近性，又难摆脱中央集权运营惯性[6] - 在竞争激烈的新零售环境中，模糊定位是品牌战略大忌，成功品牌如山姆、奥乐齐、朴朴超市均有清晰的价值锚点[6] 自有品牌战略风险 - 公司将自有品牌作为重要战略杠杆，计划开发60个自有品牌、孵化10个亿元级单品，目标在未来3-5年内使自有品牌销售额占比达到40%[7] - 自有品牌的核心价值在于品质可控与供应链高效，过快品类扩张将使品质管控面临挑战[7] - 自有品牌若出现品质问题，将直接反噬母品牌的信任基础，对处于重塑期的公司风险尤甚[7] 战略反思与未来方向 - 公司根本问题在于需回答“永辉应该成为什么样的品牌”，需从顾客真实需求出发，重新审视自身核心能力与市场机会[8] - 未来公司应更专注单店运营深度、核心商品品质及顾客信任的长期积累，而非追求门店数量、自有品牌广度或短期热度[8] - 找到属于自己的品牌之根，转型才能从“成本中心”转变为“价值创造”，从“战略模仿”升级为“战略创新”[8]